長榮印刷包裝設備應用神碼ERP“化繁為簡”

　　長榮公司是一家合資企業(yè)，是臺灣有恒機械有限公司1992年在天津投資成立的。僅僅四年的發(fā)展，長榮已經(jīng)成了本行業(yè)在國內(nèi)的第一名，截止2006年銷售額已達到1.8億，出口兩千多萬元。正如當初所預計的一樣，在銷售額上升的同時長榮的人員并沒有增加。

　　精細化管理要求系統(tǒng)升級換代

　　長榮的信息化起步較早，2000年企業(yè)內(nèi)已經(jīng)開始應用國內(nèi)某軟件廠商的進銷存系統(tǒng)，但由于快速發(fā)展，增加了許多外協(xié)加工業(yè)務，由此形成了較長的供應鏈。與此同時，與其他很多民營企業(yè)一樣，長榮公司的管理不夠規(guī)范，產(chǎn)生了很多問題。作為大型機械制造品，一個機器的零部件就有20000多種，這其中既有自己加工生產(chǎn)的，又有委外加工的，還有部分直接采購。產(chǎn)品零部件在成為成品前涉及多個生產(chǎn)和裝配過程，原系統(tǒng)下流程追蹤不準確，再加上制造生產(chǎn)本身的復雜性，無法顯示產(chǎn)品已經(jīng)到了哪一個環(huán)節(jié)，因此造成財務成本不準確，原有進銷存系統(tǒng)的成本模塊也就無法使用。

　　由于長榮機械自身既有零部件生產(chǎn)，又有外采和委外加工，因此長榮公司既處于整個供應的下游，同時又處于整個供應鏈的上游，既要有原料和零配件成品供應商進行管理，又要對企業(yè)自身的生產(chǎn)加工部門進行管理，這對庫存的管理要求極高。原有的系統(tǒng)難以清晰地顯示庫存，造成了大量的庫存積壓和報廢品。由于缺乏有效的管理手段和管理工具，每個月工作人員都要花大量的時間與供應商對帳，而因為庫存數(shù)據(jù)不準確所導致的扯皮現(xiàn)象也時有發(fā)生。

　　與此同時，由于產(chǎn)品需求量的增加，每天都需要將若干規(guī)格型號的部件、半成品發(fā)給不同的的外協(xié)廠家進行加工處理。由于涉及的外協(xié)廠家較多，外協(xié)管理人員每月僅僅是與外協(xié)廠家對帳就需要耗費大量時間。而且在手工模式下，往來帳務經(jīng)常出現(xiàn)差錯，一旦對貨物的工序狀態(tài)描述有誤，就會導致重大的損失。

　　在傳統(tǒng)的管理方式下，企業(yè)中的每個人都可以按自己的意愿去處理工作。比如，有的倉庫管理人員把六角螺絲簡稱為“六螺”，寫在單據(jù)上就只有他自己能夠看明白，而其他人則一頭霧水。這就給后續(xù)工作造成了很大的困難與障礙。

　　一切從規(guī)范開始

　　由于以上問題的存在，長榮公司的信息化被正式提上了日程。2003年7月份長榮信息化實施開始起步。系統(tǒng)建設的第一步是從建立基礎的物料編碼、整頓基礎數(shù)據(jù)和基礎管理開始，長榮公司的高層非常清楚，長榮之所以有很多糊涂帳，就是因為公司沒有科學、統(tǒng)一的編碼體系。如果最基本的管理沒有做好，再好的管理方法、理論也只是紙上談兵。由于物料品種、規(guī)格多樣化，物料編碼有著各自的版本，長榮公司確規(guī)范了基礎數(shù)據(jù)，以基礎管理為中心，通過建立信息化平臺建立科學統(tǒng)一的物料編碼體系，從而實現(xiàn)用信息化手段規(guī)范公司對下游供應商、外協(xié)廠以及企業(yè)自身的管理。

　　總經(jīng)理李莉?qū)�公司的ERP項目極為重視，目標確定后，即從每個部門抽調(diào)兩個人組成項目組負責工作。為了保證整個ERP項目的順利實施，她提出了“兩個凡是”：凡是ERP小組提出的需求，盡力滿足;凡是ERP的培訓，需要接受培訓的人員必須無條件參加。在公司一把手的大力推動下，神州數(shù)碼ERP易飛系統(tǒng)第一期于2004年1月份正式上線，包括進銷存、生產(chǎn)、財務總帳、應收應付等。到第一期實施結(jié)束時，長榮公司長久以來的庫存問題已經(jīng)得到了有效的解決。在第一期實施成果的基礎上，2005年4月份至6月份期間，易飛的成本模塊、固定資產(chǎn)模塊成功上線，做到了對成本的有效統(tǒng)計�，F(xiàn)在每件貨物的出貨系統(tǒng)都能準確統(tǒng)計出該產(chǎn)品的利潤。在裝配成品的時候，操作人員還可以隨時查看庫里現(xiàn)有多少件備存，這在以前是根本無法想象的。

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