業(yè)界觀察：IT咨詢?cè)贓RP具體實(shí)施中的體現(xiàn)

　　目前在信息化領(lǐng)域內(nèi)，有一個(gè)說法是：中國目前沒有真正的第三方，做IT規(guī)劃的咨詢顧問實(shí)施上都是在幫某個(gè)廠商說話的，目的就是為了促成這筆生意，所以無論如何要站在廠商這邊。也正是因?yàn)槿绱�，目前IT咨詢的獨(dú)立性經(jīng)常會(huì)受到質(zhì)疑，以至于在第三方咨詢的“IT監(jiān)理”領(lǐng)域在國內(nèi)還顯的非常薄弱，很大程度就是由于這種不信任感造成的。

　　目前在信息化領(lǐng)域內(nèi)，有兩種實(shí)施方法。

　　一種是先請(qǐng)一個(gè)管理咨詢公司來對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理咨詢，研究企業(yè)現(xiàn)在的管理模式、管理流程，研究企業(yè)目前管理存在什么問題。通過管理咨詢來設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的管理模式、管理流程、組織機(jī)構(gòu)。設(shè)計(jì)這樣一些東西然后進(jìn)行軟件的需求分析，為了實(shí)現(xiàn)這樣的一些管理的愿望，到底我的ERP軟件需要些什么東西？要寫出一個(gè)非常詳細(xì)的軟件需求說明書，有了這個(gè)說明書以后，我們?cè)偃フ夷囊粋�(gè)軟件最能滿足我的需求？然后再選擇軟件，再實(shí)施。這種方法可以歸結(jié)為：以管理為主導(dǎo)的實(shí)施方法。這種方法也是被管理咨詢公司所主張和推崇的方法，主要在大中型企業(yè)被采用。

　　第二種是叫以軟件為導(dǎo)向的實(shí)施方法：企業(yè)要信息化，所以就組成一個(gè)選型的班子，可能企業(yè)自己對(duì)軟件需求是怎么樣的并沒有一個(gè)譜，或者也有先對(duì)企業(yè)進(jìn)行一個(gè)的摸底調(diào)查，然后就到全國各地找各家軟件供應(yīng)商調(diào)查，了解、然后去選擇。這個(gè)時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)最基本的情況，他們基本的問題、解決方案都還沒有弄清楚，是不斷的在調(diào)查過程中聽別人的，聽軟件供應(yīng)商的。其實(shí)這是一個(gè)向軟件供應(yīng)商學(xué)習(xí)的過程，軟件供應(yīng)商也會(huì)跑來幾天對(duì)企業(yè)做一個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)研，然后得出一個(gè)建議方案，這個(gè)方案似乎說的頭頭是道，但是實(shí)際上沒有真正理解企業(yè)的需求，也沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)好的一些管理模式、管理流程、管理方法，沒有做這樣認(rèn)真的分析，而是以軟件為主導(dǎo)，當(dāng)然這種以軟件為主導(dǎo)的模式主要還是根據(jù)軟件廠商以往的應(yīng)用模式來做的方案。雖然寫了建議方案，但是所有建議方案是軟件里所能提供的一些東西。然后在實(shí)施過程中再來寫業(yè)務(wù)藍(lán)圖，做些業(yè)務(wù)流程的再造，實(shí)際上這個(gè)時(shí)候的再造已經(jīng)是按照軟件現(xiàn)有的流程和他推薦的模式來做了。現(xiàn)在軟件供應(yīng)商應(yīng)該說還算比較好，在比較早的那些年國外的軟件供應(yīng)商就說他的軟件是國外最發(fā)達(dá)國家開發(fā)的，在成千上萬的企業(yè)里面有成功運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)，那些經(jīng)驗(yàn)都體現(xiàn)在我這個(gè)軟件里了。

　　從上面實(shí)施方法來說，大家應(yīng)該都會(huì)覺得按照以管理為導(dǎo)向的實(shí)施方法應(yīng)該是最適合企業(yè)的，也應(yīng)該是信息化領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)模式了，但在實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施中，能達(dá)到企業(yè)預(yù)期的效果嗎？

　　煩惱：咨詢與實(shí)施天上地下“兩層皮”

　　在這里，用一個(gè)很老套的故事來說吧，我有接觸過一個(gè)在服裝行業(yè)內(nèi)知名度很高的企業(yè)A公司。A公司在經(jīng)過幾年的信息化建設(shè)之后，信息系統(tǒng)已經(jīng)初成規(guī)模，基本上已經(jīng)覆蓋了公司的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，但業(yè)務(wù)部門覺的原來的信息系統(tǒng)還具有較大的局限性，總感覺信息系統(tǒng)在業(yè)務(wù)集成度上還不夠強(qiáng)大。同時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)生變更時(shí)，系統(tǒng)總也是不能夠及時(shí)地響應(yīng)業(yè)務(wù)變化。原來的系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)過三五年時(shí)間的運(yùn)行，而且之前由于是請(qǐng)軟件公司以項(xiàng)目形式合作開發(fā)的，所以這套系統(tǒng)經(jīng)過IT部門幾年時(shí)間的修修補(bǔ)補(bǔ)，目前已經(jīng)應(yīng)用到了極限了。

　　此時(shí)，公司IT經(jīng)理Z就向公司高層建議，啟動(dòng)新一輪的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，著眼于建設(shè)一個(gè)平臺(tái)級(jí)的、集成的信息系統(tǒng)，同時(shí)對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整理與規(guī)劃，使得新的IT系統(tǒng)能夠更好地為公司未來三五年的業(yè)務(wù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

　　A公司的高層領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)過充分考慮之后，特別是A公司的董事長也是留洋博士，也是職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)于信息化的覺悟還真不是一般高，因此同意了Z的建議，但同時(shí)要求Z能夠引入咨詢公司，進(jìn)行公司的業(yè)務(wù)及管理咨詢，在管理咨詢之后再進(jìn)行IT咨詢，接著再開始著手做軟件選型及實(shí)施的工作。應(yīng)該來說，A公司董事長的這番舉措在目前的服裝行業(yè)企業(yè)內(nèi)還是非常少見的，而且這個(gè)決策也是非常符合IT專業(yè)人士的期待的，畢竟能夠找到一個(gè)能夠?qū)π畔⒒�提高到咨詢的高度來做的企業(yè)還是不多的。畢竟在很多服裝企業(yè)的老板認(rèn)為，請(qǐng)一個(gè)營銷顧問或者是管理顧問是對(duì)企業(yè)可以起到立竿見影的效果的，但是如果請(qǐng)IT咨詢顧問，投入大，但未必能夠看到效果在哪里，都是燒錢的事情，何必呢。

　　A公司經(jīng)過反復(fù)選擇，選了一家國內(nèi)知名的管理咨詢公司X來做A公司的業(yè)務(wù)診斷，在做完了管理咨詢之后，得出了相當(dāng)多的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程及規(guī)范，此時(shí)也就開始做IT咨詢，而A公司的高層領(lǐng)導(dǎo)看到X咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理L是對(duì)于管理咨詢及信息化方面具有相當(dāng)?shù)男牡谩Ｒ虼�，認(rèn)為與其請(qǐng)咨詢公司來做自己公司的項(xiàng)目――咨詢公司最重要的就是知識(shí)傳遞――這樣還不如把L請(qǐng)到自己公司來，這樣就算咨詢公司走了之后，也不擔(dān)心自己公司的IT規(guī)劃與實(shí)施有什么問題了，畢竟能夠讓一手規(guī)劃的人來落實(shí)自己的規(guī)劃內(nèi)容也應(yīng)該是水到渠成的事情。于是乎，L就成了A公司的CIO，負(fù)責(zé)集團(tuán)的整體信息化工作。

　　接下來的工作就是進(jìn)行ERP系統(tǒng)選型與項(xiàng)目實(shí)施，而這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人就成是L了。但從項(xiàng)目選型工作開始的時(shí)候，L的理念就與A公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理、IT經(jīng)理之間有了分歧，L認(rèn)為一套新的系統(tǒng)需要根據(jù)IT規(guī)劃與咨詢的成果，至少也是選擇國外的如SAP、Oracle之類的平臺(tái)ERP軟件。而以IT經(jīng)理Z為代表的A公司元老派則認(rèn)為，公司目前對(duì)應(yīng)用如SAP、Oracle之類的ERP軟件，成本高、風(fēng)險(xiǎn)大、實(shí)施周期長不說，很有可能公司的業(yè)務(wù)人員并不能適應(yīng)一套管理如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)系統(tǒng)，還不如再找一些如英泰峽、道訊、百勝之類的行業(yè)專業(yè)軟件，畢竟可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)低很多。

　　在這個(gè)問題爭(zhēng)執(zhí)不下的時(shí)候，最終，公司高層采納了L的意見，選擇了國外的ERP軟件。接下來是進(jìn)行軟件項(xiàng)目實(shí)施的工作，請(qǐng)的也是國內(nèi)較知名的軟件實(shí)施企業(yè)，但此時(shí)，L發(fā)現(xiàn)，之前自己做的很多管理咨詢與業(yè)務(wù)規(guī)范在ERP系統(tǒng)內(nèi)并不能很好地落實(shí)下去，以至于軟件實(shí)施商不得不自己再來一次調(diào)研，根據(jù)軟件系統(tǒng)與業(yè)務(wù)藍(lán)圖重新來過，這一次就使得業(yè)務(wù)部門叫苦不已。特別是到了軟件項(xiàng)目的后期，新的ERP系統(tǒng)上線之時(shí)，由于新舊兩套系統(tǒng)并行，使的業(yè)務(wù)部門的工作量大到了極限，就算是IT部門擴(kuò)充了大量人員也來不及處理這些大量數(shù)據(jù)，還出現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門因?yàn)槭懿涣颂焯旒影嘌a(bǔ)數(shù)據(jù)的工作而致使人員大量離職的情況。

　　在項(xiàng)目實(shí)施的后期，IT經(jīng)理Z就在抱怨：當(dāng)初管理咨詢公司過來的時(shí)候什么都說的很美妙，好像咨詢公司只要一開藥方，就是藥到病除似的，可是到了實(shí)施的時(shí)候，為什么當(dāng)初是L自己開的藥方，反而到了項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候卻還是要請(qǐng)軟件實(shí)施商重新再來過呢？如果是要重新來過的，之前的咨詢結(jié)果對(duì)于我們的ERP實(shí)施又有什么用？如果沒有用，是不是可以認(rèn)為之前我們的咨詢是失敗的呢？

　　從咨詢到實(shí)施：從醫(yī)生到師傅的轉(zhuǎn)變

　　說完前面的這個(gè)案例，筆者從自己做過的ERP實(shí)施項(xiàng)目來說――特別是服裝行業(yè)的信息化項(xiàng)目――我覺得要先討論這么一個(gè)問題：在做ERP項(xiàng)目之前，是否需要咨詢公司介入進(jìn)行流程優(yōu)化？

　　這個(gè)問題的答案通常取決于以下幾個(gè)因素：

　　1、企業(yè)的特定業(yè)務(wù)需求有沒有成熟的商業(yè)軟件解決方案？

　　商業(yè)軟件的分銷解決方案中一般蘊(yùn)涵了最基本的流程，但有些企業(yè)在渠道模式、接單過程、產(chǎn)品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等等問題上比較獨(dú)特，往往系統(tǒng)中固化的流程不能提供個(gè)性化解決方案，這就需要在系統(tǒng)建設(shè)前，詳細(xì)梳理業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)編碼，并制定定制開發(fā)方案。

　　2、企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是否穩(wěn)定？

　　分銷渠道的業(yè)務(wù)模式多年來一直不斷演變。企業(yè)往往感覺在戰(zhàn)略定位、管控模式、組織調(diào)整等方面有諸多困惑。這時(shí)候，最好先行分析企業(yè)在2至3年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么？哪些管理和業(yè)務(wù)流程是需要重點(diǎn)梳理，以支撐戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式落地的？使得IT系統(tǒng)能夠滿足未來2－3年的業(yè)務(wù)需求。

　　3、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否在質(zhì)量、速度、成本上確實(shí)存在改進(jìn)的空間？

　　很多業(yè)務(wù)流程并不是單純靠IT系統(tǒng)能夠改善，而在系統(tǒng)實(shí)施過程中，企業(yè)很難理清楚哪些是可以在系統(tǒng)中優(yōu)化并固化的，哪些是只能靠管理提升來實(shí)現(xiàn)的。另一方面，企業(yè)對(duì)現(xiàn)狀流程、未來流程、優(yōu)化后流程難以界定，這會(huì)使得系統(tǒng)建設(shè)陷入“缺少先進(jìn)性”的被動(dòng)。因此，在這種情況下，最好能夠先梳理和優(yōu)化流程。

　　再來說“咨詢落地”的問題，各個(gè)層次、大大小小的管理咨詢公司這些年做過的咨詢項(xiàng)目成千上萬，但這些項(xiàng)目有多少發(fā)揮了效能，有多少是中途落馬，有多少成果僅僅是讓企業(yè)主看過之后的一堆堆廢紙呢？

　　目前在國內(nèi)，咨詢與被咨詢方關(guān)系經(jīng)常被描述成醫(yī)生和病人的關(guān)系。不過現(xiàn)實(shí)中，醫(yī)生是主動(dòng)的一方，病人是被動(dòng)的，而在管理咨詢的實(shí)施中，客戶的被動(dòng)無疑是可怕的。

　　今天的管理咨詢公司更愿意將自己的角色定位為“家庭教師”：師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人――客戶的能力和主體意識(shí)才是咨詢能否落地的關(guān)鍵。如果某個(gè)企業(yè)高層能夠在ERP啟動(dòng)會(huì)上講項(xiàng)目實(shí)施不好“就是我的責(zé)任”，這就首先解決了項(xiàng)目主體意識(shí)缺乏的問題。

　　實(shí)施中的主體意識(shí)缺乏，還只是個(gè)低層次問題，也是通過溝通可以解決的問題。相比之下，國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力的不足才是關(guān)鍵的硬傷。拿戰(zhàn)略咨詢來說，就算咨詢企業(yè)除了戰(zhàn)略之外還提供了運(yùn)營實(shí)施方面的建議，包括變革中的人員設(shè)置、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資金分配等等細(xì)化的文本，但畢竟還只是文本�？偛荒茏尷习蹇窟呎�，咨詢公司自己赤膊上陣吧。

　　實(shí)際上這種方式不是沒有人嘗試，當(dāng)年老麥肯錫就是這樣“累死”在企業(yè)中，并立下了“管理咨詢不介入客戶管理”的天條。如何讓咨詢落地的同時(shí)又不讓咨詢公司“累死”或“賠本賺吆喝”？國外不少IT咨詢中都有咨詢企業(yè)通過客戶的投資收益率，來按比例收取咨詢費(fèi)用的案例。雖然國外咨詢公司由于種種原因在中國很少使用這種模式，但是據(jù)說一些本土咨詢公司已經(jīng)開始冒著“炒股炒成股東”的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嘗試了。他們的觀點(diǎn)很簡(jiǎn)單：要成為世界級(jí)的咨詢企業(yè)，就必須培育出世界級(jí)的中國公司。

　　第三方咨詢做宏觀層面的咨詢很拿手，但是到了ERP實(shí)施很細(xì)節(jié)和關(guān)鍵的時(shí)候，第三方咨詢往往起不到作用，因?yàn)橐皇撬�不可能按照ERP實(shí)施流程持續(xù)跟進(jìn)。另外一個(gè)就是純粹的咨詢顧問對(duì)一些ERP產(chǎn)品是有局限的，不一定能深入地了解信息化產(chǎn)品ERP能給企業(yè)帶來的究竟是什么，所以我們強(qiáng)調(diào)咨詢顧問要對(duì)ERP有充分的了解。

　　實(shí)施ERP是一個(gè)管理工程，其復(fù)雜程度是非常大的。比實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)或者技術(shù)改造項(xiàng)目要復(fù)雜得多。運(yùn)行ERP系統(tǒng)的目的就是提升企業(yè)的管理水平，什么事情涉及到管理，涉及到人和技術(shù)，就會(huì)非常復(fù)雜。在此我強(qiáng)調(diào)管理咨詢要伴隨著ERP系統(tǒng)實(shí)施的逐步深入，也要跟它一起共進(jìn)退。這是因?yàn)榇蟮墓芾韱栴}解決以后，實(shí)際運(yùn)行當(dāng)中或?qū)嵤┲羞�會(huì)出現(xiàn)很多小的問題。有時(shí)候，細(xì)節(jié)的問題沒有解決，大的問題就得不到解決。

　　所以，我認(rèn)為目前在沒有真正的第三方咨詢的階段，我們可以采取措施將信息化項(xiàng)目與咨詢項(xiàng)目綁定在一起，由管理咨詢公司、ERP公司和企業(yè)一起把握和平衡，來實(shí)現(xiàn)最佳效果。

　　在這個(gè)問題爭(zhēng)執(zhí)不下的時(shí)候，最終，公司高層采納了L的意見，選擇了國外的ERP軟件。接下來是進(jìn)行軟件項(xiàng)目實(shí)施的工作，請(qǐng)的也是國內(nèi)較知名的軟件實(shí)施企業(yè)，但此時(shí)，L發(fā)現(xiàn)，之前自己做的很多管理咨詢與業(yè)務(wù)規(guī)范在ERP系統(tǒng)內(nèi)并不能很好地落實(shí)下去，以至于軟件實(shí)施商不得不自己再來一次調(diào)研，根據(jù)軟件系統(tǒng)與業(yè)務(wù)藍(lán)圖重新來過，這一次就使得業(yè)務(wù)部門叫苦不已。特別是到了軟件項(xiàng)目的后期，新的ERP系統(tǒng)上線之時(shí)，由于新舊兩套系統(tǒng)并行，使的業(yè)務(wù)部門的工作量大到了極限，就算是IT部門擴(kuò)充了大量人員也來不及處理這些大量數(shù)據(jù)，還出現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門因?yàn)槭懿涣颂焯旒影嘌a(bǔ)數(shù)據(jù)的工作而致使人員大量離職的情況。

　　在項(xiàng)目實(shí)施的后期，IT經(jīng)理Z就在抱怨：當(dāng)初管理咨詢公司過來的時(shí)候什么都說的很美妙，好像咨詢公司只要一開藥方，就是藥到病除似的，可是到了實(shí)施的時(shí)候，為什么當(dāng)初是L自己開的藥方，反而到了項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候卻還是要請(qǐng)軟件實(shí)施商重新再來過呢？如果是要重新來過的，之前的咨詢結(jié)果對(duì)于我們的ERP實(shí)施又有什么用？如果沒有用，是不是可以認(rèn)為之前我們的咨詢是失敗的呢？

　　從咨詢到實(shí)施：從醫(yī)生到師傅的轉(zhuǎn)變

　　說完前面的這個(gè)案例，筆者從自己做過的ERP實(shí)施項(xiàng)目來說――特別是服裝行業(yè)的信息化項(xiàng)目――我覺得要先討論這么一個(gè)問題：在做ERP項(xiàng)目之前，是否需要咨詢公司介入進(jìn)行流程優(yōu)化？

　　這個(gè)問題的答案通常取決于以下幾個(gè)因素：

　　1、企業(yè)的特定業(yè)務(wù)需求有沒有成熟的商業(yè)軟件解決方案？

　　商業(yè)軟件的分銷解決方案中一般蘊(yùn)涵了最基本的流程，但有些企業(yè)在渠道模式、接單過程、產(chǎn)品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等等問題上比較獨(dú)特，往往系統(tǒng)中固化的流程不能提供個(gè)性化解決方案，這就需要在系統(tǒng)建設(shè)前，詳細(xì)梳理業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)編碼，并制定定制開發(fā)方案。

　　2、企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是否穩(wěn)定？

　　分銷渠道的業(yè)務(wù)模式多年來一直不斷演變。企業(yè)往往感覺在戰(zhàn)略定位、管控模式、組織調(diào)整等方面有諸多困惑。這時(shí)候，最好先行分析企業(yè)在2至3年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么？哪些管理和業(yè)務(wù)流程是需要重點(diǎn)梳理，以支撐戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式落地的？使得IT系統(tǒng)能夠滿足未來2－3年的業(yè)務(wù)需求。

　　3、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否在質(zhì)量、速度、成本上確實(shí)存在改進(jìn)的空間？

　　很多業(yè)務(wù)流程并不是單純靠IT系統(tǒng)能夠改善，而在系統(tǒng)實(shí)施過程中，企業(yè)很難理清楚哪些是可以在系統(tǒng)中優(yōu)化并固化的，哪些是只能靠管理提升來實(shí)現(xiàn)的。另一方面，企業(yè)對(duì)現(xiàn)狀流程、未來流程、優(yōu)化后流程難以界定，這會(huì)使得系統(tǒng)建設(shè)陷入“缺少先進(jìn)性”的被動(dòng)。因此，在這種情況下，最好能夠先梳理和優(yōu)化流程。

　　再來說“咨詢落地”的問題，各個(gè)層次、大大小小的管理咨詢公司這些年做過的咨詢項(xiàng)目成千上萬，但這些項(xiàng)目有多少發(fā)揮了效能，有多少是中途落馬，有多少成果僅僅是讓企業(yè)主看過之后的一堆堆廢紙呢？

　　目前在國內(nèi)，咨詢與被咨詢方關(guān)系經(jīng)常被描述成醫(yī)生和病人的關(guān)系。不過現(xiàn)實(shí)中，醫(yī)生是主動(dòng)的一方，病人是被動(dòng)的，而在管理咨詢的實(shí)施中，客戶的被動(dòng)無疑是可怕的。

　　今天的管理咨詢公司更愿意將自己的角色定位為“家庭教師”：師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人――客戶的能力和主體意識(shí)才是咨詢能否落地的關(guān)鍵。如果某個(gè)企業(yè)高層能夠在ERP啟動(dòng)會(huì)上講項(xiàng)目實(shí)施不好“就是我的責(zé)任”，這就首先解決了項(xiàng)目主體意識(shí)缺乏的問題。

　　實(shí)施中的主體意識(shí)缺乏，還只是個(gè)低層次問題，也是通過溝通可以解決的問題。相比之下，國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力的不足才是關(guān)鍵的硬傷。拿戰(zhàn)略咨詢來說，就算咨詢企業(yè)除了戰(zhàn)略之外還提供了運(yùn)營實(shí)施方面的建議，包括變革中的人員設(shè)置、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資金分配等等細(xì)化的文本，但畢竟還只是文本�？偛荒茏尷习蹇窟呎�，咨詢公司自己赤膊上陣吧。

　　實(shí)際上這種方式不是沒有人嘗試，當(dāng)年老麥肯錫就是這樣“累死”在企業(yè)中，并立下了“管理咨詢不介入客戶管理”的天條。如何讓咨詢落地的同時(shí)又不讓咨詢公司“累死”或“賠本賺吆喝”？國外不少IT咨詢中都有咨詢企業(yè)通過客戶的投資收益率，來按比例收取咨詢費(fèi)用的案例。雖然國外咨詢公司由于種種原因在中國很少使用這種模式，但是據(jù)說一些本土咨詢公司已經(jīng)開始冒著“炒股炒成股東”的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嘗試了。他們的觀點(diǎn)很簡(jiǎn)單：要成為世界級(jí)的咨詢企業(yè)，就必須培育出世界級(jí)的中國公司。

　　第三方咨詢做宏觀層面的咨詢很拿手，但是到了ERP實(shí)施很細(xì)節(jié)和關(guān)鍵的時(shí)候，第三方咨詢往往起不到作用，因?yàn)橐皇撬�不可能按照ERP實(shí)施流程持續(xù)跟進(jìn)。另外一個(gè)就是純粹的咨詢顧問對(duì)一些ERP產(chǎn)品是有局限的，不一定能深入地了解信息化產(chǎn)品ERP能給企業(yè)帶來的究竟是什么，所以我們強(qiáng)調(diào)咨詢顧問要對(duì)ERP有充分的了解。

　　實(shí)施ERP是一個(gè)管理工程，其復(fù)雜程度是非常大的。比實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)或者技術(shù)改造項(xiàng)目要復(fù)雜得多。運(yùn)行ERP系統(tǒng)的目的就是提升企業(yè)的管理水平，什么事情涉及到管理，涉及到人和技術(shù)，就會(huì)非常復(fù)雜。在此我強(qiáng)調(diào)管理咨詢要伴隨著ERP系統(tǒng)實(shí)施的逐步深入，也要跟它一起共進(jìn)退。這是因?yàn)榇蟮墓芾韱栴}解決以后，實(shí)際運(yùn)行當(dāng)中或?qū)嵤┲羞�會(huì)出現(xiàn)很多小的問題。有時(shí)候，細(xì)節(jié)的問題沒有解決，大的問題就得不到解決。

　　所以，我認(rèn)為目前在沒有真正的第三方咨詢的階段，我們可以采取措施將信息化項(xiàng)目與咨詢項(xiàng)目綁定在一起，由管理咨詢公司、ERP公司和企業(yè)一起把握和平衡，來實(shí)現(xiàn)最佳效果。

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