我國制造業(yè)企業(yè)實施ERP存在的誤區(qū)

　　(1)企業(yè)高層重視不夠。企業(yè)信息化改造涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、人力資源、業(yè)務流程等方方面面，但很多的企業(yè)高層認為信息化改造工程是技術部門或者信息部門的事情，只是簡單的上一兩套信息化軟件而已，高層領導思想認識不到位。

　　(2)對于實施所要達到的目標不明確。企業(yè)對于新系統(tǒng)并不熟悉，可借鑒的成功經(jīng)驗又很少，要提出很明確的目標十分困難。因此能得到的功能越多越好，在這種思想指導下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了障礙。一些企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)缺乏正確的期望，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題。

　　(3)企業(yè)自身管理基礎薄弱。ERP實施是一個復雜的系統(tǒng)工程。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應、財務、人力資源、生產(chǎn)、設備、銷售等，因此ERP的實施非常復雜。沒有良好的管理基礎而去實施ERP就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。

　　(4)把ERP看成純技術問題。企業(yè)信息化改造不只是技術部門的事情，不僅僅因為它的重要性和實施難度，更因為信息化根本就是一個管理的再造過程，而不僅僅是一個技術實施過程。

　　(5)希望得到一個現(xiàn)成的“產(chǎn)品”。從企業(yè)角度來考慮，在維持正常生產(chǎn)條件下，長期進行一項大規(guī)模的“管理改造”是不現(xiàn)實的，希望能得到一個能拿來就用的“產(chǎn)品”，這是可以理解的。但是，基礎數(shù)據(jù)建立、軟件的使用必須經(jīng)過企業(yè)員工之手才能完成，軟件實施畢竟不同于一個產(chǎn)品的應用。

　　(6)人力投入不夠。引進的先進管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，因此現(xiàn)在企業(yè)實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)確實有困難。項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業(yè)務人員;主要考慮技術適用性而不是管理適用性;只注重ERP系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統(tǒng)存在的風險。

　　(7)人為因素。企業(yè)員工對于新系統(tǒng)的接受需要有一個心理認同和操作熟練的過程。如果新系統(tǒng)的使用大大加重他們的工作，就會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒，對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機;新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。這些都將會影響到ERP項目的實施。

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