ERP產(chǎn)業(yè)全面破解制造型企業(yè)升級軟肋

　　對于企業(yè)而言，這可能是自我激勵的一個愿景而已。尤其是中國制造在全球范圍內(nèi)所向披靡之時，誰發(fā)出“成為世界500強”的聲音，似乎都是合情合理的。但是，當質(zhì)量和成本不再是中國企業(yè)取勝的惟一法寶時，這種聲音卻顯得十分微弱。畢竟在技術(shù)和精細化管理等方面，中國企業(yè)的修煉還遠沒有達到被世界認可的水平。

　　中國的制造企業(yè)距離世界級制造企業(yè)究竟還有多遠?這個老生常談的話題始終無法回避。神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司總經(jīng)理李紹遠認為，“生產(chǎn)計劃不準確、盲目的采購、庫存大、財務(wù)預算不嚴謹、組織機構(gòu)臃腫、各種信息嚴重失真、不集成，缺少供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)，這已經(jīng)成為阻礙中國制造業(yè)做大做強的軟肋。”

　　ERP應(yīng)用成功的關(guān)鍵

　　“實施ERP是企業(yè)發(fā)展、生存和管理的問題，只有站在這個高度上，ERP才可能成功。”神州數(shù)碼(中國)信息管理部總經(jīng)理鄭小維說。盡管神州數(shù)碼ERP上線已有7年的時間，但鄭小維坦承，ERP真正的成功是在后續(xù)的不斷改進上，因此ERP對于企業(yè)來說，是一個需要持續(xù)關(guān)注的話題。

　　事實上，神州數(shù)碼ERP應(yīng)用也走過一些彎路，由此帶給鄭小維最大的體會是，IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的融合是十分重要的。中山大學管理學院副院長謝康在研究不同規(guī)模的企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，若想提高ERP應(yīng)用水平，關(guān)鍵也在于IT與業(yè)務(wù)的有效融合，這一點在10億～100億元銷售規(guī)模的企業(yè)中體現(xiàn)得尤為明顯。

　　對于如何解決IT與業(yè)務(wù)融合的問題，謝康教授給出了四種途徑。一是把業(yè)務(wù)人員請到IT部門，讓兩個部門的人員有效溝通。比如在珠江啤酒，財務(wù)部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理白天到IT部上班，來解決各種問題，晚上再處理自己的問題;二是IT人員主動走出去。在寶潔公司，200多名IT人員分散到各業(yè)務(wù)部門，他們歸IT部門和業(yè)務(wù)部門雙重考核;第三種途徑是把前兩個模式綜合起來。比如在貝爾阿爾卡特公司，是根據(jù)不同的項目來組織人員，有的是IT人員全部到業(yè)務(wù)部門，有的是業(yè)務(wù)人員全部到IT部門;第四種是互動模式。

　　在探討成功應(yīng)用ERP的思路與方法時，國家制造業(yè)信息化ERP認證培訓專家組組長金達仁反向提出了9個導致ERP應(yīng)用不理想的原因。他認為，首先是企業(yè)主體意識不強。若企業(yè)的主體意識不轉(zhuǎn)變，再好的軟件和技術(shù)，再多的資金投入也解決不了問題。其次是管理落后，數(shù)據(jù)不全、不準確。這是直接影響ERP應(yīng)用的大問題。除此之外，他還提到了缺乏有效的專業(yè)培訓、未能全面理解ERP應(yīng)用戰(zhàn)略、缺乏明確量化的ERP應(yīng)用目標、未能引入業(yè)務(wù)模式的重組等問題。

　　宏電腦負責信息化的楊天明在談到ERP應(yīng)用時說，宏電腦目前已有5套ERP系統(tǒng)，他目前大的挑戰(zhàn)是，當新需求增加和調(diào)整業(yè)務(wù)時，各個系統(tǒng)之間的整合和調(diào)整。正如鄭小維前面所言，ERP是一個要持續(xù)關(guān)注的話題，也是企業(yè)每年都要重復并做好的工作。

　　三類企業(yè)ERP應(yīng)用解讀

　　“如果庫存降低不了40%，那么我們ERP就是失敗的。”這是新三思集團主管生產(chǎn)的副總說過的話。這番話有一個背景，那就是新三思放棄了之前投入四五十萬元建立的IT系統(tǒng)，進而上馬全新的ERP系統(tǒng)。

　　生產(chǎn)計劃、制定和變更難以適應(yīng)目前的市場環(huán)境，這是很多制造企業(yè)共同面臨的難題。新三思集團董事長黃志方介紹說，新三思從2003年開始推動信息化，先是財務(wù)軟件，之后逐漸向物流方面延伸。運行了三年后的狀況是，研發(fā)、計劃、生產(chǎn)和成本依然是脫節(jié)的，而且各部門之間缺乏協(xié)同運作，流程非常不順。

　　像新三思這種每年銷售額僅2億元的企業(yè)，每月的庫存卻高達3000萬元。巨額庫存對物料的準確度和配套性要求極高。黃志方做企業(yè)10年來最大的體會是，真正完成一個產(chǎn)品的時間，是實際所需時間的1/5，而4/5時間是在停工待料，還有資金積壓嚴重，這對企業(yè)快速響應(yīng)服務(wù)的能力影響很大。

　　正因為上述問題越來越嚴重，新三思才痛下決心，用8個月時間重新上馬全新的ERP系統(tǒng)。最先解決的是生產(chǎn)、計劃和進銷存的問題，之后上線財務(wù)系統(tǒng)，并規(guī)劃好了運作的流程。今年8月啟動第二批信息化工程。

　　與新三思庫存問題類似的還有飛毛腿電子公司。對于這家年銷售額十多億元的電池企業(yè)來說，ERP應(yīng)用最大的問題是，如何滿足企業(yè)規(guī)�？焖僮龃蠛蟮男滦枨�。飛毛腿信息部經(jīng)理陳耀書說，飛毛腿銷售額在三四億元時，材料只有8000多個型號，庫存大約在4000萬左右，但現(xiàn)在卻激增到21萬個。因此原有的ERP系統(tǒng)必須要升級。

　　在總結(jié)飛毛腿ERP應(yīng)用時，陳耀書坦承，最初實施ERP時，飛毛腿的高層還抱著試試看的態(tài)度，幸運的是飛毛腿ERP獲得了成功。但這種心態(tài)往往是危險的，并且存在于大多數(shù)的中小企業(yè)中。針對這個問題，中國ERP專業(yè)委員會副主任陳啟申認為，ERP成功的標準是解決問題，達到預期的目標。盡管嘗試得好可能獲得成功，但如果沒有目標，沒有診斷清楚企業(yè)的問題所在，ERP談不上真正的成功。

　　再來看一看西可德信的ERP應(yīng)用。這是一家做手機OEM的企業(yè)，它一年前上ERP時的物料是5000種，目前達到一萬種以上，如果沒有ERP的有效管理，則會產(chǎn)生巨大的呆滯物料。據(jù)西可德信公司財務(wù)總監(jiān)王健強介紹，ERP解決了西可德信兩個很迫切的問題：一是有效地減少了呆滯物料庫存;二是縮短了交貨的時間。

　　從數(shù)據(jù)來看，沒上ERP系統(tǒng)以前，高峰期的庫存是75天，目前基本上降到35天。不僅物料的庫存降低，而且減少了對現(xiàn)金的占有。由于企業(yè)規(guī)模不斷做大、新需求不斷增加，西可德信正在準備對ERP系統(tǒng)進行升級。王健強認為，ERP系統(tǒng)既是內(nèi)部管理的工具，也是檢驗內(nèi)部管理品質(zhì)的工具。

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