借ERP發(fā)力 BPM重塑ERP生產流程管理

　　去年，美國一家調研機構對歐美企業(yè)進行了一項調查，結果顯示，在已經上了ERP等信息系統(tǒng)的公司中，有80%表示如果給他們一個機會重新再做ERP的話，他們將首先優(yōu)化生產和管理流程。著名咨詢機構Forrester Research調查顯示，在2006年，BPM的市場規(guī)模將達到340億美元，BPM即將成為IT軟件下一輪增長熱點。

　　上個世紀90年代初，伴隨著美國經濟的復蘇，大型企業(yè)日益增多，流程梳理變得格外重要。在這一背景下，美國管理學界專家哈默與錢皮提出了業(yè)務流程再造理論，在全世界范圍內掀起了一場流程再造革命。10多年后，業(yè)務流程管理(Business Process Management，BPM)繼承了這種管理理念，在企業(yè)中運用并釋放出活力。著名咨詢機構Forrester Research調查顯示，在2006年，BPM的市場規(guī)模將達到340億美元，BPM即將成為IT軟件下一輪增長熱點。

　　作為業(yè)務流程這一理念和技術架構的設計者，德國Saarbrucken　大學的August-Wilhelm Scheer教授認為流程是企業(yè)管理的源頭，“當我們評價一個企業(yè)是否成功時，需要從它的業(yè)務效率、管理透明度、創(chuàng)新能力等方面進行考察，最終會發(fā)現流程管理的質量才是問題的源頭。企業(yè)只有不斷維持、優(yōu)化自身的業(yè)務流程，或者能夠比競爭對手更快地響應客戶的需求，才能更加靈活地隨市場條件的變化而改變。”

　　BPM慣穿ERP始終

　　BPM是提高競爭力和革新能力的前提條件，因為它直接影響著決定企業(yè)生存的幾大關鍵問題：產品的推介過程、生產和服務過程、支持過程、管理控制過程。從這個前提上看，BPM的定義應該是：對業(yè)務流程、組織機構和IT系統(tǒng)應用的持續(xù)調整和優(yōu)化，從而形成了業(yè)務流程管理的完整循環(huán)，進一步解決ERP沒有解決的問題。

　　為什么實施ERP之前需要首先做BPM，BPM與ERP的實施有著怎么樣的密不可分的關系?　Scheer教授認為，ERP系統(tǒng)的實施主要是用來支持流程的。企業(yè)通常是按照功能來劃分機構，如營銷、采購、生產和財務等，最初企業(yè)每個部門都通過IT技術來支持它的流程，都有自己的數據庫與應用程序。然而客戶的訂單卻穿越了企業(yè)的各個部門，客戶向銷售部門下達訂單，訂單轉移到采購、生產部門，最后通過財務部門與這個客戶進行結算。

　　所謂流程就是將企業(yè)不同部門的功能根據客戶的要求連接在一起，他們所用到的數據基礎是一樣的，在不同的數據庫之間交換與聯系。但企業(yè)的各個部門還是根據不同職能開展工作。那么在未來企業(yè)新的服務架構中，會通過一個“流程引擎”將這些功能整合起來，“流程引擎”的作用就是實現不同功能在計算機系統(tǒng)里面的實施。

　　BPM的功能就是在ERP系統(tǒng)中對流程進行描述，通過對流程準確的描述傳輸到技術流程平臺層面，技術平臺通過不同的服務單元和統(tǒng)一的數據庫來實施ERP的新功能。也就是說，以后企業(yè)要改變它的組織架構或者流程時，只需要改變BPM產品中對流程的描述，而技術層面的服務器單元不會發(fā)生變化。所以BPM不是企業(yè)的單個功能，而是一個控制流程的平臺�，F在ERP的架構正在發(fā)生變化，Scheer教授認為，在今后的ERP方案中，BPM將成為ERP方案的“心臟”。從前ERP的實施是為了固化企業(yè)的管理流程，但今后的ERP將朝著基于流程的方向發(fā)展，它將使得IT方案更加靈活，隨時適應企業(yè)組織機構的變化。

　　中國企業(yè)借BPM超越

　　同Scheer教授持相同觀點的是Ultimus公司CEO Rashid N。Khan，他認為中國企業(yè)不應該盲目跟隨發(fā)達國家，把BPM投資貶謫在最后，他們應該考慮首先投資在BPM，　或至少與ERP、CRM　同步部署。通過利用BPM這一容易負擔的技術把成千上萬的業(yè)務流程自動化，這是中國企業(yè)利用IT投資去超越他們競爭對手的最好途徑。Khan表示，“在利用IT創(chuàng)造競爭優(yōu)勢上，如果中國企業(yè)走和西方企業(yè)一樣的道路，那么注定將總是一位追隨者，并將長期地扮演追趕的角色。我認為，許多中國企業(yè)都應該仔細地考慮BPM，因為這種技術有潛力幫助他們超越發(fā)達國家的競爭對手。”

　　海爾作為國內信息化的先鋒，又一次提前意識到BPM關鍵性。2003年，海爾甚至為其BPM項目的實施而停止了14個已經開展和準備開展的信息系統(tǒng)項目，并由集團副總裁親自掛帥，可見其重視程度。海爾集團流程　lT推進辦主任鄒習文介紹到，企業(yè)的流程和IT不能局限在企業(yè)內部，要面向整個全流程的供應鏈，而且這個供應鏈必須快速反應，要第一時間知道哪個流程出現了問題，出現了什么問題，自從2003年集團引進了IDS Scheer的BPM系統(tǒng)后，海爾實現了整個全流程的管理。

　　同海爾一樣，介入業(yè)務流程管理，已經成為很多企業(yè)IT部門的日常工作。2005年，在神州數碼(中國)有限公司，企業(yè)正進行一場內部流程優(yōu)化的專項變革。走進位于北京上地開發(fā)區(qū)的神州數碼公司總部，隨處可見辦公區(qū)內宣傳流程優(yōu)化的大幅標語，神州數碼公司信息化管理部總經理鄭小維表示，業(yè)務流程與信息技術密切相關，在公司設計或優(yōu)化業(yè)務流程時，IT部門都會參與其中，與專門負責流程管理的部門一起進行分析，并且根據信息系統(tǒng)的特點，提出調整流程的建議。

　　現階段，中國企業(yè)對差異化、反應速度和效率的追求，正迅速轉化為對企業(yè)流程管理的重視。在部分市場化程度高、競爭激烈的行業(yè)，很多企業(yè)已經超越流程重組的階段，邁向專業(yè)化的企業(yè)模式，從而獲得了巨大的成本優(yōu)勢和效率優(yōu)勢。

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