企業(yè)導(dǎo)入ERP時機(jī)的反思

　　許多企業(yè)為了提高管理水平，增強(qiáng)自身核心競爭力，更好地參與市場角逐，紛紛導(dǎo)人ERP系統(tǒng)，希望通過這種方式，在短時間內(nèi)使企業(yè)的管理達(dá)到世界先進(jìn)水平。經(jīng)過多年來的實踐，一部分企業(yè)實現(xiàn)了或基本實現(xiàn)了自己的目標(biāo);但是，仍有相當(dāng)多的企業(yè)花費了大量的財力、人力和時間卻沒有達(dá)到預(yù)期的目的。有的半途而廢，有的騎虎難下，有的干脆廢棄不用。這些企業(yè)失敗的原因雖然各不相同，但大都與對ERP認(rèn)識不足有關(guān)。

　　企業(yè)本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，它現(xiàn)有的所有運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和流程都是伴隨企業(yè)的成長不斷適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境而逐步形成的。ERP理論無疑是先進(jìn)的、科學(xué)的，它所依賴的計算機(jī)軟硬件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)目前也相當(dāng)成熟，但是要把這樣一套外在的精密復(fù)雜系統(tǒng)植入企業(yè)內(nèi)部，對一個正在運轉(zhuǎn)的企業(yè)幾乎所有運作流程進(jìn)行脫胎換骨的改造和替代，其風(fēng)險無疑是巨大的，也不是任何企業(yè)都能夠承受得了的。至少有4類企業(yè)當(dāng)下不宜急于導(dǎo)人ERP：一類是滿負(fù)荷生產(chǎn)，產(chǎn)品供不應(yīng)求的企業(yè);另一類是產(chǎn)品生命周期已近末期、目前尚未有能夠占領(lǐng)市場的新產(chǎn)品的企業(yè);第三類是管理和產(chǎn)品均處于快速變化、尚未定型的企業(yè);第四類企業(yè)是人員少、產(chǎn)品少的袖珍型企業(yè)。

　　企業(yè)生命周期處在上述階段的企業(yè)導(dǎo)人ERP系統(tǒng)應(yīng)另擇良機(jī)。

　　一、 滿負(fù)荷生產(chǎn)、產(chǎn)品供不應(yīng)求的企業(yè)應(yīng)考慮的問題

　　這類企業(yè)管理通常極其緊張繁忙，難以滿足企業(yè)運作的需要。但企業(yè)財務(wù)狀況良好，發(fā)展前景光明。在這種形勢下，往往上層領(lǐng)導(dǎo)有導(dǎo)人ERP系統(tǒng)的強(qiáng)烈愿望，希望借此迅速提升企業(yè)檔次、盡快改變管理落后現(xiàn)狀;中下管理層也有導(dǎo)人ERP系統(tǒng)的迫切要求，希望用它減輕勞動強(qiáng)度、提高工作效率。但是，必須考慮到，盡管ERP系統(tǒng)成功運行能夠提高企業(yè)的管理水平，但ERP從立項到真正產(chǎn)生效益需要相當(dāng)長的周期。據(jù)有關(guān)研究表明，國外信息化較成功的項目，也要在六七年后才能慢慢見效益。世界著名的雀巢美國分公司實施了世界第一品牌SAP公司的ERP軟件，可謂“強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合”，足足用了6年時間才基本能夠運行。

　　國內(nèi)著名企業(yè)海信集團(tuán)從1997年開始啟動企業(yè)信息化項目，也購買了SAP公司的ERP軟件，8年來，也只有3個屬下單位上線。北京市信息化標(biāo)桿企業(yè)北京普析通用儀器有限責(zé)任公司是一家中小型企業(yè)，從20(X)年開始信息系統(tǒng)建設(shè)，6年來先后上了CRM、ERP、財務(wù)、PDM等幾個模塊，下一步才打算做應(yīng)用整合工作。

　　實踐證明，ERP上線并不表示成功，只是另一個階段的開始。上線以后通常先要經(jīng)歷一年左右的調(diào)整磨合期，其后，還要不斷緊隨企業(yè)業(yè)務(wù)變化，及時對ERP系統(tǒng)相應(yīng)的部分進(jìn)行調(diào)整或修改。如果團(tuán)隊對實施ERP有強(qiáng)烈的責(zé)任心和工作熱情，有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度，有足夠的工作韌性，既能夠靈活運用ERP 的普遍原理和國際最佳實踐經(jīng)驗，又能結(jié)合企業(yè)的實際情況，真正把企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、理順，軟件調(diào)整到位，人員培訓(xùn)熟練，數(shù)據(jù)錄人完整、準(zhǔn)確，則ERP方能逐漸發(fā)揮效益。由于ERP的導(dǎo)人需要這樣長的周期，這對于目前滿負(fù)荷生產(chǎn)、產(chǎn)品供不應(yīng)求的企業(yè)來說，ERP的實際應(yīng)用就錯過了這段非常需要的產(chǎn)品生產(chǎn)銷售黃金期。

　　對于一些生命周期較短的產(chǎn)品，如一兩年內(nèi)就要更新?lián)Q代的電子產(chǎn)品，這段生產(chǎn)銷售的黃金期尤為可貴。一旦產(chǎn)品生命周期進(jìn)人末期，即使ERP實施成功，作用也會大打折扣。況且，到目前為止，ERP實施成功的概率并不大。另外，在ERP漫長的實施期間內(nèi)，只要ERP系統(tǒng)運行未經(jīng)考驗確認(rèn)正確，企業(yè)的業(yè)務(wù)就必須保持新老兩套系統(tǒng)并行運行，即所有相關(guān)人員既要跟隨老系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、完成原有任務(wù)，又要按照新的ERP系統(tǒng)要求、做好新的工作。

　　另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干還要抽出大量時間學(xué)習(xí)新的知識，親自參與項目實施。這樣一來，所有參與人員的工作量都會急劇增加。這對于工作本來已經(jīng)非常繁忙的業(yè)務(wù)骨干來說，無疑增加了超負(fù)荷的工作壓力。有的企業(yè)實施ERP緊張時，一線業(yè)務(wù)骨干“經(jīng)常是夜里四五點才休息”。

　　這種超負(fù)荷的工作量勢必會影響工作效率和工作質(zhì)量，主要領(lǐng)導(dǎo)和大部分業(yè)務(wù)骨干超負(fù)荷工作勢必影響企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營及其效益，甚至可能會失去一些企業(yè)發(fā)展機(jī)會。而且，長時間的超負(fù)荷工作會使人產(chǎn)生厭煩、甚至抵觸情緒，反過來又為ERP的實施和推進(jìn)增添阻力。有的企業(yè)為了避免這一問題，曾經(jīng)抽調(diào)主要骨干專門從事ERP的實施。但事實證明，業(yè)務(wù)骨干往往是生產(chǎn)管理經(jīng)營環(huán)節(jié)的關(guān)鍵人物，骨干的調(diào)離會嚴(yán)重威脅企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。所以，此時導(dǎo)人ERP對企業(yè)未必合算。

　　筆者曾到這樣一家大型企業(yè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)曾與國家級專業(yè)科研所、著名高校合作，花巨資導(dǎo)人美國一家有名的ERP系統(tǒng)，但一直未實際投人使用。原來，該企業(yè)多年以來一直超負(fù)荷生產(chǎn)，有時產(chǎn)品未入成品庫就銷售一空。許多原材料和零部件供應(yīng)商直接租用該企業(yè)的庫房，或在該企業(yè)所在地的周圍自行建立倉庫，該企業(yè)領(lǐng)料員可以直接領(lǐng)用。外部的充足供應(yīng)致使該企業(yè)自己的物資賬面庫存常常出現(xiàn)負(fù)數(shù)，企業(yè)業(yè)務(wù)人員認(rèn)為，再好的ERP系統(tǒng)也達(dá)不到這種效果。故對這類企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，認(rèn)真仔細(xì)地權(quán)衡利弊，謹(jǐn)慎上馬。

　　二、產(chǎn)品生命周期已近末期的企業(yè)應(yīng)考慮的問題

　　ERP系統(tǒng)的選型要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)工藝流程來確定，ERP系統(tǒng)的實施要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程來對企業(yè)管理進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)定，這種設(shè)定需要完整準(zhǔn)確的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝流程等一系列相關(guān)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的整理、完善、錄人和核對要耗費極大的工作量。如果現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期已近末期，又未有定型的新產(chǎn)品，那么，ERP的選型就缺乏可靠的依據(jù)，實施也無穩(wěn)定的基礎(chǔ)，運行也無多大的實際價值。所以，產(chǎn)品生命周期已近末期的企業(yè)不宜急于上馬ERP項目。

　　由于產(chǎn)品過時，銷售困難，這類企業(yè)往往資金緊張。ERP上馬不僅周期長，而且費用不菲。一般中型企業(yè)如要導(dǎo)人國際知名品牌的ERP軟件，僅付給乙方的費用通常都要在千萬元級，導(dǎo)人國內(nèi)自主品牌的ERP軟件也需要數(shù)百萬元。企業(yè)除了付給乙方咨詢費、軟件費和實施費用外，企業(yè)在調(diào)研、規(guī)劃、立項、招標(biāo)和實施過程中也要消耗大量的人力、物力、財力和時間，這勢必影響現(xiàn)有的生產(chǎn)和經(jīng)營。企業(yè)這方面的費用與損失之和通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付給乙方的費用。如果這時上馬ERP，無疑會使企業(yè)的財務(wù)以及生產(chǎn)經(jīng)營窘境雪上加霜。企業(yè)依靠產(chǎn)品生存，如果沒有能夠占領(lǐng)市場的獲利產(chǎn)品，企業(yè)運作將難以為繼。

　　但實施ERP只能根據(jù)已有產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營對企業(yè)全面業(yè)務(wù)流程進(jìn)行總體優(yōu)化，并不能為企業(yè)帶來新的暢銷產(chǎn)品，也不能延長現(xiàn)有產(chǎn)品的市場壽命，因此ERP系統(tǒng)不能幫助企業(yè)擺脫因產(chǎn)品老化而面臨淘汰的局面。許多極富盛名的公司導(dǎo)人了ERP系統(tǒng)，不但沒有因此出現(xiàn)新的輝煌，反而江河日下;有的則如美國最大的藥品分銷商FoxMeyer公司那樣甚至被拖垮。所以，ERP并不能解決企業(yè)的所有問題。

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