中國(guó)石油和化工自動(dòng)化在“十五”規(guī)劃中明確指出，要以信息化帶動(dòng)自動(dòng)化，應(yīng)用信息技術(shù)改造、提升石油和化工產(chǎn)業(yè)，加快企業(yè)管理信息化進(jìn)程，提高信息技術(shù)應(yīng)用水平。本文通過(guò)介紹某精細(xì)化工企業(yè)集團(tuán)的信息化建設(shè)過(guò)程，探討了中小化工企業(yè)如何能夠成功的將ERP系統(tǒng)引入企業(yè)，通過(guò)該系統(tǒng)帶動(dòng)企業(yè)革新管理理念，形成以客戶為中心的供應(yīng)鏈管理模式，適應(yīng)信息時(shí)代管理革命的變革。

企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)――即ERP系統(tǒng)是基于供應(yīng)鏈的思想和管理方法，在MRPⅡ(制造資源計(jì)劃)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集成化信息管理系統(tǒng)，它代表了制造企業(yè)在信息時(shí)代管理革命的發(fā)展趨勢(shì)。其基本思想就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一條供應(yīng)商、企業(yè)本身、分銷網(wǎng)絡(luò)以及客戶等各個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈，企業(yè)內(nèi)部又劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等。在ERP的管理理念里企業(yè)同供應(yīng)商、銷售代理和客戶的關(guān)系已不再是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系。

由于ERP體現(xiàn)的是一種面向企業(yè)供應(yīng)鏈的管理思想，因此可對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理。它從管理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，可以實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。

化工行業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施現(xiàn)狀

20世紀(jì)后半葉至今，石油、天然氣已成為我國(guó)的重要?jiǎng)恿�資源，石油和化學(xué)工業(yè)也成了我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展規(guī)模與效益是關(guān)系到我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素之一。因此，采用信息技術(shù)，提高企業(yè)的生產(chǎn)和管理水平，提升效益、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也就成為石油和化工企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

中國(guó)石油和化工自動(dòng)化在“十五”規(guī)劃中明確指出，要以信息化帶動(dòng)自動(dòng)化，應(yīng)用信息技術(shù)改造、提升石油和化工產(chǎn)業(yè)，加快企業(yè)管理信息化進(jìn)程，提高信息技術(shù)應(yīng)用水平。初步解決企業(yè)內(nèi)部“信息孤島”的問(wèn)題，基本實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源管理(ERP)，加快對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)，形成并強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ERP作為一種先進(jìn)的理念和方法論是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化信息管理有力的武器。

那么目前ERP系統(tǒng)在石化行業(yè)的應(yīng)用如何呢？從國(guó)內(nèi)石油和化工全行業(yè)信息化建設(shè)分析，中石化、中石油、中海油等超大型企業(yè)已經(jīng)完成企業(yè)資源管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，但是在中小型企業(yè)中，建立并能成功使用ERP系統(tǒng)的百分比只有30%，而這與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)信息化建設(shè)投資的統(tǒng)計(jì)數(shù)字有相當(dāng)大的差距。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，ERP系統(tǒng)的在中小化工企業(yè)的實(shí)施率還是比較低的，而且實(shí)施成功率也不高。為何ERP系統(tǒng)在中小化工企業(yè)里實(shí)施效果不盡人意呢？筆者認(rèn)為原因主要有以下幾點(diǎn)：1、概念模糊。很多企業(yè)對(duì)ERP認(rèn)識(shí)模糊，混淆了“ERP軟件”和“ERP系統(tǒng)”的概念。認(rèn)為只要投入資金購(gòu)置計(jì)算機(jī)硬件和某種ERP軟件，就可以解決企業(yè)現(xiàn)有管理問(wèn)題。其實(shí)ERP首先是一種管理思想和方法，其次才是一種應(yīng)用軟件。2、企業(yè)管理機(jī)制和市場(chǎng)環(huán)境不完善。很多中小化工企業(yè)的還習(xí)慣傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理方式，市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)，而ERP是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)物，若不克服二者根本差異，ERP的實(shí)施就難以進(jìn)行。3、對(duì)自身的需求缺乏深入的研究。ERP的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，如何實(shí)施必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部的需求進(jìn)行周密細(xì)致的研究論證，可行性分析。4、基礎(chǔ)建設(shè)不完善。許多中小化工企業(yè)普遍存在技術(shù)設(shè)備落后，計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)人員對(duì)最新的管理思想和技術(shù)知識(shí)理解不夠，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識(shí)，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)等問(wèn)題。

相對(duì)而言，像中石化、中石油這樣的大型企業(yè)現(xiàn)代管理理念較為成熟，企業(yè)管理制度和企業(yè)運(yùn)行的管理機(jī)制較為健全，基礎(chǔ)設(shè)施較為完備，人員培訓(xùn)較為充分，所以大型企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)遇到的阻力較小，而且容易克服。而中小型企業(yè)則因?yàn)橐陨纤�提到的薄弱環(huán)節(jié)，因而在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)難度很大。但是ERP項(xiàng)目正是著重根據(jù)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，采取適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的管理理論來(lái)幫助企業(yè)擺脫管理現(xiàn)狀，向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)化。所以中小企業(yè)實(shí)施ERP阻力很大卻又很必要。那么中小型企業(yè)在現(xiàn)有條件下應(yīng)當(dāng)如何實(shí)施ERP系統(tǒng)呢？

ERP系統(tǒng)實(shí)施對(duì)策

下面以某精細(xì)化工集團(tuán)導(dǎo)入ERP的過(guò)程作為例子來(lái)探討如何成功實(shí)施ERP。該精細(xì)化工集團(tuán)有限公司是中國(guó)染料行業(yè)的骨干企業(yè)，主要生產(chǎn)分散染料、中性染料、苯胺黑系列、吡唑酮系列以及乙酰系列等共8大類100多個(gè)品種；現(xiàn)有員工2700多人，企業(yè)總資產(chǎn)5億元，年產(chǎn)值大約2.5億。該企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)前的存在的管理問(wèn)題是：原料少，配件多；產(chǎn)品規(guī)格多、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單；物料存儲(chǔ)形態(tài)多樣，嚴(yán)格要求批次管理； 工藝流程采用專用設(shè)備或裝置，流程和能力都相對(duì)固定，工序間連續(xù)且能力匹配性強(qiáng)，在最高和最低日產(chǎn)量間波動(dòng)；成本核算分步結(jié)轉(zhuǎn)，成本項(xiàng)目包括主要原料；手動(dòng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不良控制方式導(dǎo)致批次之間品質(zhì)的大幅變動(dòng)；外銷按單生產(chǎn)的臨時(shí)插單控制、成本核算；應(yīng)收賬款的控制、催收、考核等。

針對(duì)這些問(wèn)題，該化工企業(yè)決策層和管理部門(mén)進(jìn)行了一個(gè)總體性的規(guī)劃，最終確定建立以財(cái)務(wù)管理為中心，以產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中對(duì)成本及費(fèi)用的預(yù)測(cè)、控制和反饋，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程物流、信息流及資金流的監(jiān)控，使財(cái)務(wù)管理、銷售管理、庫(kù)存管理、采購(gòu)管理、車間管理、計(jì)劃管理、成本管理全面集成統(tǒng)一，構(gòu)建一個(gè)具先進(jìn)性、集成性、適應(yīng)性、安全性和可擴(kuò)展性的企業(yè)資源集成系統(tǒng)。要求整個(gè)系統(tǒng)滿足企業(yè)核心管理的需求，近、遠(yuǎn)期投資兼顧，盡量降低投資成本，要求快速實(shí)施，迅速提高企業(yè)信息化管理水平。

項(xiàng)目計(jì)劃最終確定分成三大階段。第一階段：分模塊獨(dú)立實(shí)施。首先完成財(cái)務(wù)管理、基本供應(yīng)鏈購(gòu)銷存管理以及財(cái)務(wù)與銷售、采購(gòu)、庫(kù)存業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)集成應(yīng)用。第二階段：實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃管理、車間管理、成本管理，并與財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)、庫(kù)存業(yè)務(wù)集成。第三階段：供應(yīng)鏈全過(guò)程的物流、資金流的全面控制與考核，支持管理者經(jīng)營(yíng)決策。

隨著三期工程的逐步實(shí)施，系統(tǒng)在3個(gè)月內(nèi)就取得了顯著的成效。系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)按所需條件查詢庫(kù)存數(shù)量，為生產(chǎn)部門(mén)合理安排生產(chǎn)任務(wù)、倉(cāng)庫(kù)管理部門(mén)進(jìn)行庫(kù)存管理和控制提供詳細(xì)而準(zhǔn)確的資料；倉(cāng)庫(kù)賬與財(cái)務(wù)賬、財(cái)務(wù)賬與客戶賬不一致的問(wèn)題得到徹底的解決。市場(chǎng)部則運(yùn)用銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的報(bào)表，對(duì)銷售人員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行分析。管理層可以在系統(tǒng)上直接看到業(yè)務(wù)人員的工作進(jìn)度，及時(shí)督辦本部門(mén)的工作。系統(tǒng)實(shí)施后，企業(yè)的管理和業(yè)績(jī)均取得了較大的突破。企業(yè)開(kāi)發(fā)費(fèi)用降低6%；新產(chǎn)品的上市品種較去年同期增長(zhǎng)75%；企業(yè)增加銷售收入1235萬(wàn)元；增加經(jīng)濟(jì)效益290萬(wàn)元；會(huì)計(jì)報(bào)表編制期由13天縮短為3天；部分崗位的人員得以精簡(jiǎn)。

從該企業(yè)從管理目標(biāo)著手、根據(jù)自身需求，分步實(shí)行ERP系統(tǒng)的過(guò)程我們可以了解到：ERP絕不是一蹴而就的一個(gè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件，而是一個(gè)至上而下，全員參與，循序漸進(jìn)的系統(tǒng)性工程。鑒于中小企業(yè)在管理上的先天不足，一個(gè)ERP項(xiàng)目的成功導(dǎo)入，應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個(gè)方面：

1.管理觀念的轉(zhuǎn)變

①ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是一個(gè)IT項(xiàng)目，更是一個(gè)管理項(xiàng)目。在選擇、實(shí)施系統(tǒng)時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不能只由技術(shù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手必須親自主持和參與系統(tǒng)實(shí)施。

②ERP系統(tǒng)帶來(lái)的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來(lái)了整套新的管理思想。企業(yè)在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到ERP系統(tǒng)的實(shí)施會(huì)不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、程序和方法，以及權(quán)責(zé)關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來(lái)的效益。

不少企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，并沒(méi)有意識(shí)到實(shí)施ERP系統(tǒng)必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的改革，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運(yùn)行狀況，僅是原管理方式的計(jì)算機(jī)化，這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)應(yīng)用不成功的一個(gè)重要原因。因此，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，必須同時(shí)推進(jìn)管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來(lái)說(shuō)，這是企業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)最為關(guān)鍵的因素。

2.明確企業(yè)自身需求和實(shí)施重點(diǎn)

很多企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)成功率不高的一個(gè)重要原因就是在前期沒(méi)有明確自己的需求和實(shí)施重點(diǎn)，許多企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)期望過(guò)高，以為ERP系統(tǒng)是"萬(wàn)靈藥"，可以解決企業(yè)存在的一切問(wèn)題。從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒(méi)有對(duì)本企業(yè)進(jìn)行需求分析，不清楚企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)解決這些問(wèn)題及企業(yè)在管理方面想要達(dá)到的目標(biāo)。最后很多企業(yè)實(shí)施的ERP項(xiàng)目只是企業(yè)現(xiàn)有管理模式的計(jì)算機(jī)翻版就是由于實(shí)施前的需求和重點(diǎn)不明所造成的。

因此在實(shí)施系統(tǒng)前，應(yīng)該像上面提到的化工企業(yè)一樣，重點(diǎn)考慮以下方面：①考慮企業(yè)今后長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)找出近期企業(yè)最迫切需要解決的問(wèn)題。對(duì)企業(yè)可以通過(guò)ERP系統(tǒng)解決的問(wèn)題，也應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的具體情況，根據(jù)企業(yè)的近期需求和遠(yuǎn)景目標(biāo)分階段分步驟實(shí)施。同時(shí)確定ERP項(xiàng)目每階段結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)體系作為參考和修正的依據(jù)，確保每一步驟都實(shí)施到位。②分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程，弄清在哪些方面未能實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求，哪些方面與企業(yè)的總體目標(biāo)不符，需要進(jìn)行怎樣的調(diào)整和改革。③在考慮ERP軟件的具體功能時(shí)，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對(duì)軟件的要求，企業(yè)特點(diǎn)對(duì)軟件功能的特殊要求。④分析企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)建設(shè)是否完善。眾多中小型企業(yè)普遍存在技術(shù)設(shè)備落后，計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)人員素質(zhì)不能適應(yīng)ERP軟件等。而這些問(wèn)題都應(yīng)該在實(shí)施前得到合理的解決。

3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組 (BPR)

ERP系統(tǒng)的信息實(shí)現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)需要幾步或幾個(gè)部門(mén)完成的工作，在ERP中利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)和集成的信息系統(tǒng)可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化，去除冗余和無(wú)效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對(duì)客戶的快速反應(yīng)能力。

許多企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，對(duì)實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對(duì)原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果造成企業(yè)想通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)來(lái)提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達(dá)到。

而業(yè)務(wù)流程重組必然會(huì)涉及到部門(mén)職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問(wèn)題，而且新的管理方式對(duì)人員素質(zhì)提出了更高的要求。如果企業(yè)不能妥善處理這些問(wèn)題，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的難點(diǎn)。

一個(gè)成功的ERP系統(tǒng)實(shí)施，除了以上提及對(duì)策，同時(shí)還包括其他要點(diǎn)。譬如說(shuō)實(shí)施前專業(yè)管理咨詢公司的整體方案設(shè)計(jì)，實(shí)施過(guò)程投資預(yù)算和資金分配，系統(tǒng)運(yùn)行后的維護(hù)和擴(kuò)展等都是決定一個(gè)項(xiàng)目是否成功的關(guān)鍵要素。在此就不展開(kāi)詳細(xì)討論。

不過(guò)企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解ERP系統(tǒng)是一個(gè)因需制宜的項(xiàng)目，企業(yè)的信息化建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷完善的系統(tǒng)工程，推進(jìn)信息化建設(shè)必須遵循“整體規(guī)劃，分步實(shí)施，效益驅(qū)動(dòng)，重點(diǎn)突破”的原則，做到統(tǒng)籌安排，分類指導(dǎo)，分層推進(jìn)，分步實(shí)施，協(xié)調(diào)發(fā)展，才能取得期望的成效。