ERP項目如何把握信息化績效以量化實施效益？

　　迅速增長的IT投資，似乎沒有得到明顯的投資回報。20世紀80年代末，美國學者查斯曼(Strassman)調(diào)查了292個企業(yè)，結果發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的IT投資和投資回報率(ROI)之間沒有明顯的關聯(lián)。對信息技術的大規(guī)模投資沒能提升生產(chǎn)力水平--這個質(zhì)疑后來逐漸演變?yōu)橹�名�?ldquo;生產(chǎn)力悖論”。“生產(chǎn)力悖論”指出：從1960年代到1990年代中，美國GDP在增長，實際工資在增長，新技術層出不窮，人民的生活水平在提升，全要素生產(chǎn)力的增長率卻一直呈現(xiàn)節(jié)節(jié)下降趨勢，直到1990年代最后幾年才有較強勁回升。數(shù)量模型與統(tǒng)計數(shù)據(jù)的研究結果與人們的常識和感受不甚相合。

　　2001年10月17日，麥肯錫公布了研究報告《IT與生產(chǎn)力》，結論與“生產(chǎn)力悖論”的吻合：“在1995年到2000年期間，美國經(jīng)濟確實得到了提高，但促成這一轉變的能量主要來自少數(shù)幾個商業(yè)領域，與人們普遍預料的相反，對IT行業(yè)的高額投資并不是創(chuàng)造美國生產(chǎn)力增長‘神話’的主要力量。在絕大部分經(jīng)濟領域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產(chǎn)力增長的作用。”麥肯錫報告推論的邏輯是，“占經(jīng)濟總量69%的53個行業(yè)部門為生產(chǎn)力增長的貢獻率僅為0.3%。盡管IT投資浪潮中62%的資金增長是投入在這53個部門，但它們中的大多數(shù)遭受了生產(chǎn)力下降的厄運。”

　　2003年5月《哈佛商業(yè)評論》上刊載的尼古拉斯.卡爾(Nicholas G. Carr)題為《IT Doesn’t Matter》再次引發(fā)起巨大反響，幾乎所有的重要媒體、IT業(yè)界巨頭尤其是CIO、商業(yè)界重量級人物和專家學者們紛紛發(fā)表對此問題的看法。卡爾指出：實際決定公司資源是否真正具有戰(zhàn)略價值的是稀缺性，而非普遍性。在今天，當IT已不再是專有技術，而是基礎性技術,正在日益成為同鐵路、電力一樣的無差異性大眾商品的情況下，企業(yè)通過對IT的常規(guī)投入獲得優(yōu)勢的機會越來越小，“從戰(zhàn)略重要性這個角度來看，IT會淡出舞臺，不再那么緊要”。

　　在我國，目前企業(yè)上ERP項目通常的做法是，調(diào)研、撰寫可行性報告、審批、招標、答辯、選定ERP軟件提供商、安裝系統(tǒng)、整理編碼、輸入工程數(shù)據(jù)、按每子系統(tǒng)實施、上線、驗收。時間成本上由調(diào)研到系統(tǒng)初步驗收要幾年；經(jīng)濟成本包括項目的投入巨大，再加上日常的維護費用，升級費用；另外還包括人員增加等。效果上往往雖然訂單處理、財務賬目電子化了、庫存管理電子化了，但生產(chǎn)計劃調(diào)度的工作量似乎未見減少，量化的效益又難以說清，這就是我國大多數(shù)制造企業(yè)實施ERP項目的寫照。

　　大量的實踐和研究都證明，IT的存在價值將是能否將其轉化為服務經(jīng)濟模式，IT的投資應通過與戰(zhàn)略的融合，致力于價值實現(xiàn)、風險控制和流程管理。開展信息化績效的研究、提高信息化的績效已是迫在眉睫。

　　2. 研究途徑

　　信息化績效的實踐和研究可分為三個方面：如何確定績效目標？如何以績效驅(qū)動實施？實施后如何評估績效？

　　2.1 如何確定信息化績效目標

　　第一，是從管理的角度來定義目標。整個企業(yè)從一個層面的目標來看是成功的，從另外一個層面的目標來看很可能是不成功的。所以這個認識上的問題就給ERP的績效目標設置了障礙。所以，需要從“信息化整體成功”制定目標。

　　第二，將信息化績效目標和戰(zhàn)略目標結合。對照此目標看IT系統(tǒng)是不是和企業(yè)的戰(zhàn)略目標結合了，如果IT系統(tǒng)能解決企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題，自然是達到了目的。對于企業(yè)來講，首先要理解IT的能力，IT資源，流程現(xiàn)狀，要對IT的能力和公司的業(yè)務戰(zhàn)略做分析，知道怎么樣做才能夠提高IT的價值。企業(yè)現(xiàn)有的能力和目標的能力，體現(xiàn)了IT的流程和IT資源的價值，可以從這些方面來評估并按照IT價值的角度來制定的信息化績效目標。

　　第三，在信息化項目前期進行配套管理問題的解決�，F(xiàn)實是應該在前期解決的管理問題，被回避，都放到了后期。而在后期，這些矛盾到了無法解決時，供應商也感到無能為力，項目輕則延期，重則嚴重挫傷企業(yè)積極性。實際上，很多企業(yè)運營流程不順的時候硬把軟件放上去，美其名“先固化后優(yōu)化”，結果下面怨聲載道，豈不知不少固化變成了“冗余流程的半自動化”。由于實施需要一定的周期，不可能把原來的所有基礎推倒重來，很多人也不愿意都按照新的流程進行更改，結果是ROI變成了“ROI泡沫”。另一方面，很多供應商獲得了相當多的利潤，承諾的很多卻做到的很少。

　　2.2 提高信息化績效的實施研究

　　第一，在企業(yè)上系統(tǒng)之前，要進行一個全面的評估。企業(yè)價值鏈如何(戰(zhàn)略)、組織就緒狀態(tài)如何(流程)，企業(yè)領導力和執(zhí)行力如何，應從這三個方面去進行分析。評估企業(yè)的IT戰(zhàn)略和實施有沒有支持業(yè)務的發(fā)展， IT戰(zhàn)略和業(yè)務的結合情況如何。從不同層面的量化和對比來看，系統(tǒng)并不是對每個部門都產(chǎn)生效率，對單個部門很難評估投資收益率。要對整體效率評估。根據(jù)信息系統(tǒng)和企業(yè)戰(zhàn)略目標相融合的戰(zhàn)略性信息規(guī)劃確定的信息化績效目標是企業(yè)信息化的重中之重。

　　第二，按照量化的標準作為實施依據(jù)，通過這個標準去衡量項目實施方案，2005年， Gartner總結出CIO最關心的十個問題，第一個問題就是“價值管理”，就是怎么利用IT來創(chuàng)造價值。對企業(yè)而言，信息化建設是要提供價值的。應該先定義好所提供的價值，這個價值就是一個標準。但企業(yè)的情況千差萬別，所以，實際上基本沒有一套可以放之四海而皆準的標準可以衡量。

　　第三，管理變革和系統(tǒng)實施相結合。做不好管理變革方面的工作，實施ERP等信息化項目往往導致"零效益"或"零成功率"。企業(yè)實施信息化，業(yè)務部門的人員要了解自身的工作模式，哪些是關鍵的戰(zhàn)略項目？對于一個行業(yè)來講，首先仔細審核業(yè)務優(yōu)先級和自身的能力，才能夠確立項目的重點，不同行業(yè)的不同企業(yè)其針對績效目標的業(yè)務優(yōu)先級不同。其次用戶企業(yè)要了解，信息系統(tǒng)的流程是什么，根據(jù)自身確定的目標，尋找和標準信息系統(tǒng)流程的差距。信息化建設獲得業(yè)務部門充分的支持和理解，甚至由業(yè)務部門主導實施，才能夠從確實獲得業(yè)務部門的績效。

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