實施ER系統(tǒng)應具備的條件

　　一是要考慮流程的建立情況。眾所周知，ERP系統(tǒng)是依靠流程來驅動的。如果企業(yè)現(xiàn)有的流程不規(guī)范，或者員工沒有建立起按流程來作業(yè)的思想，那么企業(yè)就很難開展ERP項目的相關工作。其實在這里大家有一個誤區(qū)。認為企業(yè)沒有流程更好。那么就可以通過ERP系統(tǒng)來規(guī)劃用戶的行為。這是大錯特錯的。如果企業(yè)員工沒有樹立起流程操作的觀念，而僅僅想通過ERP項目短短幾個月的時間來建立起這種操作方式，這恐怕是一項不可能完成的任務。為此筆者認為，企業(yè)如果要上EPR系統(tǒng)，那么至少已經(jīng)有了一套比較規(guī)范的操作化流程，并且員工已經(jīng)對這套流程有了一定的認知。否則的話，還是少碰為好。

　　二是要考慮，企業(yè)的發(fā)展方向是否成形。隔行如隔山。這句話在ERP系統(tǒng)中也是成立的。各個不同的行業(yè)，在業(yè)務上有各自的特點。如在食品行業(yè)，會有保質(zhì)期、批號等管理的要求。而在五金行業(yè)，往往沒有保質(zhì)期的管理需求。這種行業(yè)之間的差異，也對ERP系統(tǒng)的開發(fā)與設計提出了要求。現(xiàn)在不少企業(yè)為了提高ERP系統(tǒng)的靈活性，紛紛提出了行業(yè)化的解決方案。其實這說道底，就是在一些共性的基礎之上，加入一些行業(yè)的特點。如此的話，對于某個特定的行業(yè)，就不需要做過多的二次開發(fā)，企業(yè)就可以拿來使用。這不僅降低了實施成本，而且還提高了項目的成功率和實施的周期。對于企業(yè)還是軟件公司來說，都是雙贏的。為此在上EPR項目之前，企業(yè)需要先考慮自己未來的發(fā)展方向，即行業(yè)的定位是否已經(jīng)成型。如果還在探索的階段，那么筆者還是建議，先把ERP項目暫時緩一緩。

　　三是需要考慮，企業(yè)管理團隊的穩(wěn)定性。ERP系統(tǒng)只是一個工具，其最終還是要有人來操作的。而要培養(yǎng)一個成功的關鍵用戶，企業(yè)往往需要花費近一年、甚至更長的時間。在這種情況下，如果企業(yè)的員工流動性很大，剛剛掌握了ERP系統(tǒng)的操作模式，就跳槽了。這對于ERP系統(tǒng)會形成致命的打擊。筆者在給企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的時候，往往會像他們詢問最近一年員工的跳槽情況，特別是部門中關鍵用戶的流動情況。如果企業(yè)中員工不穩(wěn)定，那么筆者就會建議企業(yè)暫緩項目的實施。如果企業(yè)還是堅持的話，那么在項目要采取額外的措施來減少員工流動對項目的不利影響。如要求每個部門至少抽調(diào)兩個關鍵員工參與到項目小組中來。如此的話，即使一個員工離職了，還有另外一個員工在�？梢赃m當減輕項目過程中關鍵用戶流失造成的不利影響。不過企業(yè)上ERP系統(tǒng)一個大的原則，還是要確保企業(yè)管理團隊的相對穩(wěn)定。

　　四是有完善的基礎數(shù)據(jù)。ERP項目，三分系統(tǒng)、七分實施、十二分數(shù)據(jù)�？梢娀�礎數(shù)據(jù)對于ERP系統(tǒng)的重要性。而基礎數(shù)據(jù)的收集也不是一朝一日可以完成的。如產(chǎn)品的物料清單、工時與工藝信息等等，都需要花費很長的一段時間才可以完成。特別是工時工藝信息，從數(shù)據(jù)的收集到數(shù)據(jù)的測試等等，往往需要經(jīng)過一年甚至更長的時間。如果企業(yè)在上ERP系統(tǒng)之前，這些基礎數(shù)據(jù)沒有整理完成之前，上ERP系統(tǒng)是不合適的。因為ERP系統(tǒng)的實施往往是獨立收費的，而且是按天來收費。如果花大部分時間在收集基礎數(shù)據(jù)之上，那么企業(yè)的項目成本會直線上升。而且ERP項目的風險也會增加許多。故筆者認為，完善的基礎數(shù)據(jù)也是企業(yè)上ERP系統(tǒng)的前提條件之一。

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