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        甲乙兩方分析中小企業(yè)ERP實施失敗原因

        發(fā)布時間:  2012/8/10 9:08:04
        何謂“ERP實施失敗”?簡單地理解,就是企業(yè)在投入了一定的資金、資源和一系列企業(yè)活動,啟動并實施以ERP系統(tǒng)為主要內(nèi)容的信息化項目之后,因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導(dǎo)致項目停止,或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的真實管理需求,或者是ERP系統(tǒng)實施并上線運(yùn)行之后企業(yè)沒有得到應(yīng)有的管理提升和價值回報,或者是盡管ERP系統(tǒng)的實施得到了企業(yè)的暫時認(rèn)可,但因為軟件供應(yīng)商和實施者的維護(hù)服務(wù)原因使企業(yè)遭受了嚴(yán)重的經(jīng)營效益損失,等等。筆者前不久在中小企業(yè)密集的浙江寧波,了解到三家民營中小企業(yè)的ERP實施失敗的經(jīng)歷。這三家企業(yè)前兩年開始ERP選型之前,對ERP系統(tǒng)及其效用、風(fēng)險都有粗淺的認(rèn)識,也很迫切地希望通過ERP系統(tǒng)的實施解決企業(yè)現(xiàn)有的一些經(jīng)營管理問題,在選型的時候特別關(guān)注軟件功能與企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)模式的匹配,忽略了對實施者背景、經(jīng)驗、能力、服務(wù)效率等方面的考察,當(dāng)時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切(比較貼近各自企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務(wù)),價格又低,所以就選擇了這款由國內(nèi)著名公司銷售、實施的ERP軟件產(chǎn)品。但隨著實施的開始和深入,三家企業(yè)都明顯感覺到實施人員的企業(yè)經(jīng)驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺,不能針對企業(yè)的管理難點進(jìn)行診斷分析,軟件功能的實現(xiàn)沒有解決企業(yè)的問題,甚至沒有提高業(yè)務(wù)處理的效率,而且實施過程中的基本維護(hù)和服務(wù)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的要求,……最后,三家企業(yè)都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。

          中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施失敗或不成功或沒有實際價值,其原因到底是什么呢?通過對國內(nèi)一些中小企業(yè)ERP項目實施失敗案例的總結(jié)、分析和思考,筆者認(rèn)為:企業(yè)ERP系統(tǒng)沒有取得企業(yè)認(rèn)同的“成功”或者實施價值的原因,同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面。對于中小企業(yè)尤其如此。

          從企業(yè)的角度看,主要有以下不利于ERP成功實施的原因:

          1. 認(rèn)識有誤區(qū)。

          很多企業(yè)從選型,到商務(wù),到組織實施都又一定程度的盲目性,很少有企業(yè)決策者充分認(rèn)識到ERP項目是一個管理項目,而不僅僅是IT技術(shù)項目。很多企業(yè)沒有認(rèn)真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題,沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務(wù)管理需求,沒有設(shè)定切實可行的實施目標(biāo),對ERP項目的預(yù)期或者過高或者過低。因為ERP系統(tǒng)涉及了很多IT專業(yè)知識,不少的企業(yè)管理者對ERP項目有畏懼心理,常常聽任IT專業(yè)技術(shù)人員去主導(dǎo)選型,或聽任業(yè)務(wù)操作和基層管理人員去主導(dǎo)實施,在軟件選型、供應(yīng)商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性,甚至有不少企業(yè)錯誤地認(rèn)為所有供應(yīng)商的解決方案都差不多,所以主要看產(chǎn)品功能、比價格高低,而忽略了最主要、也是最根本的:是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產(chǎn)品提升業(yè)務(wù)流程效率的實施經(jīng)驗,當(dāng)然還有實現(xiàn)知識和技能轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護(hù)和有效服務(wù)能力等等。還有的企業(yè)高估ERP系統(tǒng)的作用,認(rèn)為ERP系統(tǒng)的上線運(yùn)行就能解決企業(yè)的所有問題,一旦發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的價值實現(xiàn)還需要企業(yè)做很多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程梳理、管理措施配套、組織架構(gòu)調(diào)整等,就擔(dān)心打破了原有的運(yùn)營平衡會出現(xiàn)失控的局面,就覺得難以接受了……,等等。

          2. 基礎(chǔ)沒夯實。

          ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ),首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ),例如物品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、期量標(biāo)準(zhǔn)、倉庫貨位等等,都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對枯燥、費(fèi)時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準(zhǔn)備,也很難落實到最適合的技術(shù)管理部門去做,因為技術(shù)管理部門通常承擔(dān)了繁重的設(shè)計、出圖、技術(shù)支持等工作。其次是管理基礎(chǔ),包括業(yè)務(wù)流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等,企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是ERP蘊(yùn)含的先進(jìn)管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ),還是保障ERP項目成功實施的前提。國內(nèi)外有的管理專家呼吁企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前,要對企業(yè)進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程重組,或者流程再造,就是要強(qiáng)調(diào)一個好的管理基礎(chǔ)對ERP系統(tǒng)的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎(chǔ),包括企業(yè)決策層和基層管理人員對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識、接受管理變更的心理準(zhǔn)備、必要的計算機(jī)基礎(chǔ)技能等等。很多企業(yè)在ERP項目實施過程中,不理解ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關(guān)系,不接受化時間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù),不認(rèn)可實施顧問對業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化建議,甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù),等等。

          3.方法欠妥當(dāng)。

          上文已經(jīng)提到,有些企業(yè)的選型主要由IT技術(shù)人員主導(dǎo),很關(guān)注ERP軟件的實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品功能,很關(guān)注軟件的先進(jìn)性、完備性,而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現(xiàn)什么樣的管理目標(biāo)”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功,實際上是從企業(yè)選型方法的確定,就已經(jīng)可以預(yù)見到的。筆者不太認(rèn)同中小企業(yè)對ERP項目采用招投標(biāo)的方式來選型,因為招投標(biāo)的主要目的是比質(zhì)比價,適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進(jìn)行比較判斷的商品或項目,而企業(yè)對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標(biāo)的預(yù)期、對涉及到很IT技術(shù)的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內(nèi)容和難度,都很難用一種確定的模式來比較,特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)歷、支持團(tuán)隊、知識庫內(nèi)容、資源協(xié)調(diào)效率、個人和團(tuán)隊積極性等等,就更難在招標(biāo)評價體系中得到體現(xiàn),所以說對一個即將實施的ERP項目很難進(jìn)行有意義的“比質(zhì)”!既然不能比質(zhì),剩下的就只有“比價”了,比價的直接后果就是ERP軟件供應(yīng)商和實施者對實施資源的低價值匹配!

          4.措施不到位。

          很多企業(yè)的“一把手”沒有直接領(lǐng)導(dǎo)或參與ERP項目的實施,高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心,但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施,中層的推動力缺失;沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解ERP實施方法的項目實施小組;面對實施初期大量、繁復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒有思想準(zhǔn)備,難以落實到具體的責(zé)任部門;過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理流程和管理方法,不愿意根據(jù)ERP系統(tǒng)的管理邏輯進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化;遷就生產(chǎn)、銷售等主要業(yè)務(wù)部門的繁忙現(xiàn)狀,使ERP項目的實施進(jìn)程時續(xù)時斷、或此續(xù)彼斷;規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套,業(yè)務(wù)現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準(zhǔn)確、有效地采集;……等等,企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力、不到位,也是導(dǎo)致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。


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