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        ERP:渠道變革時期分銷商的價值

        發(fā)布時間:  2012/8/10 9:08:51
        中國經(jīng)濟的快速發(fā)展,對傳統(tǒng)商業(yè)模式產(chǎn)生了巨大的沖擊和影響。以前一枝獨秀的流通形式,被商業(yè)渠道多元化取代。加上近些年廠家紛紛實施扁平化戰(zhàn)略,或產(chǎn)品直供終端,留給分銷商的生存空間越來越小,導致不遠的將來可能不需要分銷商的言論也隨之浮出水面。這說明很多人對分銷商的價值產(chǎn)生了懷疑,然而,我認為,就目前中國市場發(fā)展的現(xiàn)狀,分銷商盡管面臨一些現(xiàn)實的、緊迫的問題,但仍然大有可為。

          分銷商的核心價值在于服務

          武漢創(chuàng)潔工貿(mào)洗化有限公司,作為一家致力于日化產(chǎn)品經(jīng)營已有30多年歷史的分銷商,我們走過了三個階段:上世紀80年代至90年代末期的大流通時代,90年代末期賣場崛起的終端時代,再就是從三年前開始的“服務型分銷商”時代。

          經(jīng)過這么多年的歷練,我們深刻地認識到,分銷商的核心價值在于服務,一方面服務好品牌,一方面服務好商業(yè)客戶。目前,我們代理了寶潔、上海尤妮佳、槍手、華力等10多個品牌。2009年,在金融危機的大背景下,我們實現(xiàn)銷售額5億元。截至目前,我們在服務零售連鎖終端方面,將湖北省劃分成7個片區(qū),設立了鄂東、鄂西等7個區(qū)域銷售主管,網(wǎng)點數(shù)量遍布湖北境內(nèi)的大部分地區(qū)。

          第一, 樹立了市場服務意識,并積極付出實踐。

          1、隨著連鎖規(guī)模的不斷擴大,地方連鎖店更多的向周邊市場及二、三級市場滲透。我們作為分銷商,不僅供貨到門店,更重要的是與連鎖的組織架構實現(xiàn)對接,不斷的下沉。充分發(fā)揮經(jīng)銷商的區(qū)域物流配送優(yōu)勢,提高訂單滿足率和及時送貨率。

          2、積極參與所覆蓋市場的營銷策劃,將廠家的促銷政策落到實處。針對不同時間段、不同群體,經(jīng)過充分的市場調(diào)研之后,有的放矢地推出差異化營銷活動,以滿足不同地區(qū)不同消費者的喜好。去年,我們在4個區(qū)域的營銷投入高達近百萬元,盡管這樣做加重了成本負擔,但是銷售業(yè)績的增長達到了近40%。

          3、注重市場信息的收集、整理和分析。今年春節(jié),我們在終端網(wǎng)點做了一些日化產(chǎn)品促銷活動,通過數(shù)據(jù)分析,我們得出一個結論:春節(jié)期間,消費者對于日用產(chǎn)品或食品等其他產(chǎn)品的購買,從數(shù)量來看逐漸趨于均衡。明年春節(jié)期間,我們將進一步加大這方面的探索。我們也把市場的細微變化反饋給廠方,希望他們對此作出及時快速的反應,搶占競爭優(yōu)勢。

          第二,作為分銷商不僅要有服務意識,還要提升分銷服務能力,才能在競爭中立于不敗之地,才能成為供應鏈中不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

          1、組織能力。加強自身組織架構建設,完善公司治理結構。

          2、人力資源能力。加強管理團隊、業(yè)務骨干、促銷隊伍的建設,從招聘、培訓到績效考核,充分發(fā)揮人員經(jīng)營管理的積極性,跟上業(yè)務發(fā)展的需要。同時通過工作環(huán)境留人、待遇留人、情感留人,加強企業(yè)人才梯隊建設。

          3、系統(tǒng)管理能力。利用ERP信息管理系統(tǒng),掌握市場第一手資料,加強分銷商進銷存管理,提升生意的分析和管理能力。

          4、財務風險控制能力。隨著經(jīng)營規(guī)模不斷擴大,資金投入和占用不斷增加,所以在應收賬款、庫存的沉淀都會給分銷商帶來較大的風險,需要經(jīng)常做好財務風險控制,加快資金周轉速度,合理的管理應收和庫存的占用。

          5、配送服務能力。分銷商在區(qū)域內(nèi)建立一定的配送網(wǎng)絡,提升配送服務,是分銷商最基本的職能。只有將分銷的品牌及時準確地送達終端客戶,才能有效地提升銷售。

          第三、加強分銷商的渠道建設。我們認為,零售終端渠道的服務,二級分銷商的建設,非主流渠道的商超覆蓋,是分銷商渠道建設的重要組成部分。所以,我們持續(xù)加強渠道建設,精耕細作,真正做到“我的地盤我做主”。

          渠道變革時期分銷商面臨的困難

          隨著商超發(fā)展的規(guī)模越來越大,我們的營銷資源也要隨之下沉,這樣直接導致我們的成本越來越高,對資金的要求量也越來越大。這就對分銷商如何實施精細化管理、如何有效提升盈利能力、如何能夠更靈活有效地掌控渠道等,都提出了相對較高的要求。

          坦率地講,雖然我們的規(guī)模比較大,但也碰到了一些很實際的問題。比如業(yè)務人員能力提升的問題,怎樣有效培訓一線銷售隊伍,如何把促銷等想法落實到每一個終端門店,使我們的產(chǎn)品與消費者跟近一些等。盡管我們現(xiàn)在的年增幅已超過了10%,但這樣的基礎性工作仍要不斷地求新求變。

          其次,廠家對渠道管理應該起到主導作用。目前,在區(qū)域管理方面、執(zhí)行政策方面,更多地依賴廠家實施。由于可供銷售的網(wǎng)點不斷增多,以及渠道向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場縱深挺進的趨勢越來越明顯,廠家對渠道的監(jiān)管和治理乏力,渠道內(nèi)的各種亂象有增無減。而直供賣場的沖貨,導致分銷商的毛利不斷下降,以致影響了分銷商服務的積極性。

          另外,廠家給予KA賣場的政策比地方連鎖店要優(yōu)厚得多,在一些促銷政策上也有較大的差異,這樣容易引起價格戰(zhàn)。而很多時候地方連鎖與KA大賣場之間“價格戰(zhàn)”后造成的“后遺癥”,則由經(jīng)銷商被動承擔。廠家應該就這些問題加強協(xié)調(diào)和溝通。

          我們認為,每一個區(qū)域市場對品牌都非常重要,廠方對此應該負責。只有廠方和分銷商共同來管理和協(xié)調(diào),才能使品牌在此區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)利益最大化。

          分銷商這種角色在商業(yè)環(huán)境中的價值毋庸置疑。只要我們切實轉變服務意識,履行服務職責,與品牌一起,在區(qū)域內(nèi)攜手合作,就有機會做強做大,分銷商的價值才能得到體現(xiàn),分銷商的角色才不可替代。做不可替代的區(qū)域優(yōu)秀分銷商,已經(jīng)成為了武漢創(chuàng)潔工貿(mào)最高的目標!


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