實(shí)施ERP 一定要做管理咨詢么？

　　老子說“上善若水”。好的管理咨詢，對(duì)ERP產(chǎn)生的推動(dòng)作用，就是“上善”。

　　與ERP聚焦于企業(yè)信息流的優(yōu)化不同，管理咨詢關(guān)注的范圍更加廣闊，就像水一樣，可以澤被企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。分析那些實(shí)施成效顯著的企業(yè)，他們大多是先從管理咨詢?nèi)胧�。這是因?yàn)榻柚�不同程度的管理咨詢，可以更徹底地治愈企業(yè)管理“癥結(jié)”，最大限度地彰顯實(shí)施成效。

　　下面，我舉一個(gè)小例子來說明這種關(guān)系。

　　采購系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)中比較容易實(shí)施的一個(gè)子系統(tǒng)。在沒有管理咨詢的情況下，ERP技術(shù)服務(wù)顧問通常會(huì)幫助企業(yè)理清信息流，準(zhǔn)備好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，就可以進(jìn)入安裝和試運(yùn)行階段了。而在引入管理咨詢的情況下，我們需要首先考慮的問題是：如何降低企業(yè)的采購成本?如何提高采購管理效率?

　　在一個(gè)案例中，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)在采購管理方面至少有以下幾個(gè)問題，即使是實(shí)施了ERP系統(tǒng)也無能為力。

　　(1)采購員對(duì)供應(yīng)商的選擇權(quán)過大，雖然有多個(gè)部門參與供應(yīng)商評(píng)價(jià)，但大多是在走形式。企業(yè)雖然不滿意采購價(jià)格和質(zhì)量，但又無能為力。

　　(2)部分供應(yīng)商將物料直接送至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，由于直供物料交接管理有缺陷，出現(xiàn)了物料“丟失”和“虛報(bào)”現(xiàn)象，這個(gè)問題如果得不到及時(shí)解決，就會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，直接影響ERP系統(tǒng)的運(yùn)行成效。

　　(3)分廠改制成為配套子公司后，缺乏必要的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力，常常延期交貨且產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，打亂了企業(yè)的生產(chǎn)周期。

　　(4)對(duì)采購員的績(jī)效考核不利，采購員與企業(yè)有對(duì)立情緒。一旦供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)交貨或交貨質(zhì)量出現(xiàn)問題，就會(huì)引發(fā)部門爭(zhēng)執(zhí)和扯皮。

　　上述問題，不是ERP系統(tǒng)所能解決的，但卻會(huì)直接或間接地影響ERP系統(tǒng)的運(yùn)行成效。由于引進(jìn)了管理咨詢，在實(shí)施采購系統(tǒng)之前，我可以提出如下方案或建議：

　　(1)流程重組。通過對(duì)各種原材料和配件的采購特性分析，設(shè)計(jì)了五種采購計(jì)劃管理模式，包括：戰(zhàn)略采購模式、緊急采購模式、JIT采購模式、特殊采購模式等。

　　(2)建立采購管理誠信體系，給予采購員適當(dāng)?shù)臋?quán)力，同時(shí)，明確績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲辦法，從而做到該制約的制約(采購員不能自行選擇供應(yīng)商)，該限制的限制(采購量的多少通過運(yùn)行ERP生產(chǎn)計(jì)劃和采購系統(tǒng)確定)，該鼓勵(lì)的鼓勵(lì)(降低采購成本有獎(jiǎng))，該承擔(dān)責(zé)任的要承擔(dān)責(zé)任(質(zhì)量索賠等問題要由采購部門歸口負(fù)責(zé))。

　　(3)與各子公司建立精益供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，改變目前簡(jiǎn)單的談判采購方式，同時(shí)，建立質(zhì)量信用協(xié)作，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

　　(4)利用ERP系統(tǒng)采集到的質(zhì)量合格率和交貨期等數(shù)據(jù)，建立供應(yīng)商認(rèn)證和等級(jí)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，將供應(yīng)商管理歸口單位從采購部調(diào)整至其他部門。由于認(rèn)證和等級(jí)評(píng)價(jià)系統(tǒng)獨(dú)立、全面而公正，可以使企業(yè)更快的發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀供應(yīng)商。優(yōu)秀供應(yīng)商也可以獲得更多的采購份額，更快的貨款結(jié)算，以及一定期限的質(zhì)量免檢待遇。而不合格供應(yīng)商則要列入黑名單。由此，企業(yè)的供應(yīng)商管理煥然一新。

　　(5)通過庫管員崗位工作位置的調(diào)整，加強(qiáng)了直流供應(yīng)環(huán)節(jié)的采購管理工作。

　　由上述案例可以發(fā)現(xiàn)，管理咨詢不僅有助于ERP系統(tǒng)迅速實(shí)施，而且在供應(yīng)商管理、采購業(yè)務(wù)運(yùn)作和采購監(jiān)督等方面，建立了良好的管理體系，從而使企業(yè)采購管理水平大為提高。管理咨詢與ERP系統(tǒng)之間有著相輔相成的促進(jìn)作用。

　　其實(shí)，管理咨詢所包含的服務(wù)范圍非常廣泛，從戰(zhàn)略咨詢、財(cái)務(wù)咨詢、生產(chǎn)咨詢，到人力資源咨詢、企業(yè)文化咨詢等等。不同的企業(yè)，在不同的發(fā)展時(shí)期，實(shí)施不同的ERP產(chǎn)品，對(duì)管理咨詢的需求也自然會(huì)有所不同。如果在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，引進(jìn)不恰當(dāng)?shù)墓芾碜稍�，也�?huì)對(duì)ERP實(shí)施產(chǎn)生不利影響。

　　那么，不同的企業(yè)在不同的管理階段，應(yīng)該選擇什么樣的管理咨詢呢?

　　與ERP產(chǎn)品有其適用范圍一樣，咨詢服務(wù)也有其適用范圍。換句話說，不同的企業(yè)，在不同的階段，面臨不同的關(guān)鍵問題，需要不同層次的管理咨詢。

　　一、基礎(chǔ)條件薄弱企業(yè)的管理咨詢

　　基礎(chǔ)條件薄弱的企業(yè)，通常是企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力薄弱，CIO及其團(tuán)隊(duì)的號(hào)召力不強(qiáng)，使ERP項(xiàng)目實(shí)施難度過大。

　　一些企業(yè)或軟件服務(wù)商將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備量大，作為決定判斷實(shí)施難度的重要考量因素。但在實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)這些客觀原因并不會(huì)必然地加大實(shí)施難度。在我所經(jīng)歷的成功案例中，有數(shù)據(jù)準(zhǔn)備量高達(dá)十幾萬條的企業(yè)。而在不太成功的案例中，也有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單的企業(yè)。因而我認(rèn)為決定實(shí)施難度的關(guān)鍵，不在于客觀因素，而在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主觀因素。

　　通常，我不建議基礎(chǔ)條件太薄弱的企業(yè)引進(jìn)大規(guī)模的管理咨詢，也不建議這樣的企業(yè)要快速實(shí)施ERP系統(tǒng)。雖然從理論上講，這些企業(yè)最需要管理咨詢，但在事實(shí)上，如果企業(yè)自身太過虛弱，大規(guī)模和大劑量的咨詢“用藥”反而起不到應(yīng)有的改善作用。因?yàn)閷?duì)于這些企業(yè)而言，調(diào)動(dòng)一點(diǎn)資源，理順一些人事關(guān)系，需要付出太多的努力。

　　一個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)的、比較可行的辦法是，把管理咨詢作為ERP實(shí)施的一個(gè)組成部分，將管理咨詢范圍局限在為ERP系統(tǒng)導(dǎo)航護(hù)駕，開辟道路，管理咨詢的目標(biāo)輔助ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。在實(shí)施過程中，不求盡善盡美，而要集中力量，徹底解決企業(yè)信息流及其相關(guān)領(lǐng)域的管理“瓶頸”問題。ERP系統(tǒng)功能的應(yīng)用也要集中在核心功能上，避免在支節(jié)問題上牽涉過多。

　　由于盡可能地縮小了改革的涉及面，因而使企業(yè)更容易取得“短、平、快”的實(shí)施成效，從而逐步培養(yǎng)和堅(jiān)定企業(yè)的管理優(yōu)化和信息化建設(shè)的能力和信心。

　　一家大型國(guó)有制造業(yè)企業(yè)就是在這種背景下啟動(dòng)了ERP項(xiàng)目。為了確保項(xiàng)目的順利推進(jìn)，我沒有去解決這家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)臃腫，薪酬不合理等問題，而是將咨詢重點(diǎn)放在解決企業(yè)多級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃及多級(jí)庫存等問題上，并圍繞這些問題制定詳細(xì)的解決方案，目的是盡快降低在制品保有量和庫存積壓。雖然只提出了不足十項(xiàng)內(nèi)容的管理解決方案，但由于目標(biāo)集中，重點(diǎn)突出，方案實(shí)施起來難度較小，因而不僅管理成效顯著，而且ERP系統(tǒng)實(shí)施面臨的難題。

　　由此可見，在管理咨詢的恰當(dāng)輔導(dǎo)下，即使是基礎(chǔ)條件薄弱的企業(yè)，也有可能成功實(shí)施ERP。

　　二、基礎(chǔ)條件一般的企業(yè)管理咨詢

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一定的號(hào)召力，CIO有一定規(guī)模的小團(tuán)隊(duì)，企業(yè)有一定的管理改革基礎(chǔ)……這是目前多數(shù)企業(yè)都具備的實(shí)施條件。

　　在這種條件下開展管理咨詢，就不能僅僅滿足于為ERP系統(tǒng)開辟道路，而是要好地解決企業(yè)管理問題，全面提升管理水平。因而，管理咨詢關(guān)注的焦點(diǎn)就會(huì)與ERP實(shí)施產(chǎn)生一定的差異，例如，管理咨詢可以著重考慮解決以下一些問題：

　　績(jī)效管理流于形式，激勵(lì)和引導(dǎo)作用不足。

　　崗位分工不合理，員工積極性不高，推諉扯皮嚴(yán)重。

　　技術(shù)管理模式落后，設(shè)計(jì)成本和費(fèi)用過高。

　　制度管理體系混亂。

　　解決這些問題，其主要目的不再是保證ERP系統(tǒng)順利實(shí)施，而是要全面提升企業(yè)管理水平。因而管理咨詢也不再是ERP實(shí)施的組成部分，而是與ERP實(shí)施同樣重要的管理創(chuàng)新項(xiàng)目。

　　三、基礎(chǔ)條件優(yōu)厚企業(yè)的管理咨詢

　　強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，有魄力的CIO及其團(tuán)隊(duì)，企業(yè)有高漲的改革熱情，有成功的改革經(jīng)驗(yàn)……這樣基礎(chǔ)雄厚的企業(yè)必然需要有更高水平的管理咨詢和ERP實(shí)施。而在這種實(shí)施條件下，管理咨詢?cè)絹碓骄哂兄鲗?dǎo)地位了。一家成功實(shí)施ERP的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就曾發(fā)出這樣的指令，首先要有咨詢意見，然后才可以實(shí)施ERP系統(tǒng)。對(duì)這樣的企業(yè)，可以提供全面的管理咨詢服務(wù)。

　　首先，從戰(zhàn)略分析入手，通過管理咨詢理順企業(yè)的基本流程和組織結(jié)構(gòu)，明確崗位分工和任職資格體系。在此基礎(chǔ)上，伴隨ERP系統(tǒng)的推進(jìn)，管理咨詢顧問在繼續(xù)細(xì)化流程的同時(shí)，完善相關(guān)了相關(guān)制度。接下來，全面優(yōu)化企業(yè)的績(jī)效管理和薪酬管理體系，解決系統(tǒng)上線后，員工的積極性和業(yè)績(jī)導(dǎo)向性等問題。

　　而在那些沒有管理咨詢輔助，或者咨詢服務(wù)蜻蜓點(diǎn)水，或咨詢方案無關(guān)痛癢的企業(yè)，實(shí)施ERP的大部分時(shí)間都消耗在了“是適應(yīng)企業(yè)，還是適應(yīng)軟件”的拉鋸戰(zhàn)上。

　　四、管理咨詢也需要實(shí)施

　　麥肯錫公司創(chuàng)始人有一句話至今仍是咨詢業(yè)的至理名言：“做咨詢，不做實(shí)施”。但是多年的管理和咨詢實(shí)踐使我感到，至少在以下兩個(gè)條件下，做咨詢也應(yīng)該做實(shí)施。這兩個(gè)條件是：

　　(1)與ERP相結(jié)合的管理咨詢最好要親自實(shí)施;

　　(2)人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)最好提供管理咨詢實(shí)施服務(wù)。

　　為什么呢?我以上述案例進(jìn)一步說明這個(gè)問題：

　　當(dāng)前述項(xiàng)目中的采購咨詢方案得到企業(yè)認(rèn)可，并開始實(shí)施后，相關(guān)的ERP系統(tǒng)也開始上線試運(yùn)行了。這時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理方法的細(xì)化成為焦點(diǎn)問題，企業(yè)內(nèi)部有很多爭(zhēng)議。于是，我們?cè)O(shè)計(jì)了供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證和等級(jí)認(rèn)證的具體管理方法，引進(jìn)了AHP分析法，完善了ERP系統(tǒng)的自動(dòng)評(píng)價(jià)功能。

　　接下來，采購部門又提出了一個(gè)問題：在緊急采購條件下，當(dāng)現(xiàn)有供應(yīng)商不能滿足采購的時(shí)間要求時(shí)，采購員就需要開發(fā)新的供應(yīng)商。但是在咨詢方案中，采購部門不能與沒有資質(zhì)認(rèn)證的供應(yīng)商訂貨。如果采購員按部就班地對(duì)新供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，時(shí)間上又不允許。這該怎么辦呢?

　　這是一個(gè)很小的問題，但是解決這個(gè)問題需要全面考慮：如果不加限制地放開緊急采購，就會(huì)留下隱患。如果嚴(yán)格控制緊急采購，又會(huì)因?yàn)榱鞒谭爆�，耽誤了生產(chǎn)進(jìn)度。于是，我設(shè)計(jì)了供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證的緊急通道，增加了臨時(shí)供應(yīng)商編碼，當(dāng)出現(xiàn)緊急采購任務(wù)時(shí)，采購員可以直接到主管部門取得臨時(shí)供應(yīng)商認(rèn)證編碼，然后就可以通過ERP系統(tǒng)制作訂單了。同時(shí)，對(duì)于每一項(xiàng)緊急采購業(yè)務(wù)，都要求相關(guān)部門負(fù)責(zé)事后責(zé)任追溯。這樣，既保證了流程效率，又防范了可能出現(xiàn)的管理漏洞。

　　諸如ERP之類的新生事物，企業(yè)需要時(shí)間消化理解，有針對(duì)性的提供咨詢實(shí)施服務(wù)，可以使企業(yè)少走彎路。而對(duì)于人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)來說，提供管理咨詢實(shí)施服務(wù)，可以輔助企業(yè)消化阻力，避免人為原因?qū)е碌姆桨缸冃巍?/p>

　　在人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)一般歷史悠久，人才濟(jì)濟(jì)，部門間權(quán)利均衡，體制官僚。企業(yè)內(nèi)部很多清晰簡(jiǎn)單的問題，可能因?yàn)槿穗H關(guān)系的因素而越來越復(fù)雜，咨詢方案也很容易被曲解或“變形”。為了保證方案能夠得到正確實(shí)施，一定程度的咨詢實(shí)施服務(wù)是非常必要的。

　　但需要注意的是，管理咨詢的實(shí)施服務(wù)必須把握好分寸，這個(gè)分寸就是“對(duì)事不對(duì)人”。

　　“上善若水”。咨詢顧問和技術(shù)實(shí)施顧問眼中的小問題，很可能是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)揮之不去的大問題，為企業(yè)提供合適的咨詢方案和恰當(dāng)?shù)淖稍儗?shí)施服務(wù)，就像水的品性一樣，可以澤被企業(yè)的方方面面，從而幫助企業(yè)建立管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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