中紡集團(tuán)：像裝修房子一樣實(shí)施ERP

　　作為一個(gè)國(guó)有大型集團(tuán)，中紡集團(tuán)ERP建設(shè)的難點(diǎn)頗多：要求快速實(shí)施、自主開發(fā)期貨模塊、整合異構(gòu)平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)查詢功能的易用性……當(dāng)這些挑戰(zhàn)在中紡ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力下迎刃而解之后，呈現(xiàn)的成果都成為了中紡集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施的亮點(diǎn)。

　　一套系統(tǒng)裝得下嗎?

　　中紡集團(tuán)是我國(guó)具有近60年歷史的大型央企，業(yè)務(wù)主要定位于紡織和糧油兩大領(lǐng)域，擁有下屬30多家貿(mào)易子公司、海外企業(yè)和40余家各類生產(chǎn)企業(yè)。近年來，中紡集團(tuán)進(jìn)入了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，逐步從傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型為涉足主業(yè)相關(guān)上下游產(chǎn)業(yè)、具有供應(yīng)鏈管理能力的大型企業(yè)集團(tuán)。實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是中紡集團(tuán)歷史上的一大挑戰(zhàn)，而這個(gè)挑戰(zhàn)決定了中紡集團(tuán)需要在IT工具和系統(tǒng)上作出相應(yīng)的變革。

　　對(duì)于中紡集團(tuán)來說，上一套ERP系統(tǒng)，作為統(tǒng)一的平臺(tái)對(duì)外管理整條產(chǎn)業(yè)鏈上的上下游企業(yè)，對(duì)內(nèi)管控各個(gè)子公司，是勢(shì)在必行的。從2006年底到2007年底，中紡集團(tuán)一直在做籌劃、需求分析、招標(biāo)工作并成立了中紡ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。在這個(gè)過程中，中紡集團(tuán)信息部負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)復(fù)雜性和管控風(fēng)險(xiǎn)性是橫在集團(tuán)ERP項(xiàng)目前的兩大難關(guān)。不達(dá)到化繁為簡(jiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)的用戶需求，這個(gè)歸集團(tuán)控制、二級(jí)公司分?jǐn)傎M(fèi)用的ERP項(xiàng)目恐將成為雞肋，在后期推行中會(huì)遭到阻礙。

　　分析中紡集團(tuán)的業(yè)務(wù)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)用“跨行業(yè)”和“多形態(tài)”還不足以形容它的復(fù)雜性，如何化零為整、統(tǒng)一管控就是項(xiàng)目工作組遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)。集團(tuán)擁有分布在海內(nèi)外的棉田、棉紡廠、針織及梭織成衣、糧油生產(chǎn)基地，是中國(guó)最大的棉花貿(mào)易商、大豆貿(mào)易商、腈綸進(jìn)口商和羊毛貿(mào)易商，還對(duì)機(jī)械制造、能源新材料和文化廣告等行業(yè)進(jìn)行了投資。

　　提及當(dāng)時(shí)面臨的挑戰(zhàn)，中紡ERP負(fù)責(zé)人回憶道：“紡織和糧油兩大主業(yè)都是我們集團(tuán)重要的利潤(rùn)來源，但是兩者間存在很大的業(yè)務(wù)差異性。同時(shí)，糧油業(yè)務(wù)兼容性很強(qiáng)，在全國(guó)市場(chǎng)占有率第一的大豆進(jìn)口業(yè)務(wù)是在期貨交易市場(chǎng)進(jìn)行交易，這包括了CBOT芝加哥期貨交易市場(chǎng)和大連農(nóng)產(chǎn)品期貨交易市場(chǎng)，又涉及了外貿(mào)進(jìn)口、金融衍生品、油脂壓榨生產(chǎn)等多個(gè)業(yè)務(wù)形態(tài)。不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、交易形態(tài)使得我們很難用一套IT系統(tǒng)去覆蓋所有業(yè)務(wù)，但二級(jí)公司的個(gè)性需求和集團(tuán)統(tǒng)一管理的要求必須同時(shí)滿足，困難必須克服。”

　　與具有資源壟斷型或市場(chǎng)絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位的其他央企比較起來，中紡集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)性特點(diǎn)更為鮮明。“客戶風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)，以及期貨交易等金融方面的風(fēng)險(xiǎn)伴隨著業(yè)務(wù)的全部過程。這正是我們?yōu)槭裁匆�上ERP系統(tǒng)，甚至要上一個(gè)在ERP中帶期貨管理功能系統(tǒng)的原因。”此外，隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)發(fā)展，中紡集團(tuán)開始大量地收購(gòu)實(shí)業(yè)工廠，這些工廠有的在外地，有的在偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村，這些都加大了管理的半徑和增加了管理難度。如何提高戰(zhàn)略執(zhí)行力和洞察力成了擺在中紡管理者面前的一道難題。

　　在ERP建設(shè)伊始，項(xiàng)目管理組便設(shè)立了一個(gè)集團(tuán)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流、工作流的四流合一。在反復(fù)權(quán)衡各方需求之后，中紡ERP選擇了Oracle EBS平臺(tái)、久其CI財(cái)務(wù)預(yù)算和報(bào)告分析平臺(tái)，并實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)對(duì)接，其中Oracle EBS注重業(yè)務(wù)、關(guān)注過程;久其CI平臺(tái)注重財(cái)務(wù)、聚焦結(jié)果。

　　試點(diǎn)先行 分清主次

　　為了將多個(gè)二級(jí)子公司的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)統(tǒng)一到集團(tuán)系統(tǒng)上來，項(xiàng)目管理組采取了抓大放小、步步為營(yíng)、小步快跑、盡量滿足個(gè)性需求的策略。

　　首先，抓住占公司利潤(rùn)主體的重要二級(jí)公司做試點(diǎn)，在ERP各個(gè)建設(shè)階段納入更多二級(jí)公司。以ERP一期為例，集團(tuán)先從30余家二級(jí)子公司中挑選2家主要業(yè)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化，另外5家主要二級(jí)公司財(cái)務(wù)、庫(kù)存一體化。旗下個(gè)別擁有成熟ERP的集團(tuán)無需改弦更張，如春江集團(tuán)。

　　“抓大放小，應(yīng)該是我們的一種策略。對(duì)于占集團(tuán)營(yíng)業(yè)額份額很小的二級(jí)公司，中紡主要采取一些技術(shù)手段進(jìn)行財(cái)務(wù)集中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)則由他們自己來建設(shè)，用技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)與ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)的松耦合集成。”依據(jù)這種思路ERP建設(shè)版圖逐步擴(kuò)大，中紡集團(tuán)ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人統(tǒng)計(jì)了一下目前財(cái)務(wù)集中和業(yè)務(wù)集中的數(shù)據(jù)：截至三期開始之前，中紡集團(tuán)80%的二級(jí)單位財(cái)務(wù)已集中至集團(tuán)層面，另外20%不要求在集團(tuán)做核算，但是每月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果要提交上來。業(yè)務(wù)集中則已覆蓋了集團(tuán)50%的二級(jí)子公司，到四期結(jié)束中紡集團(tuán)ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人預(yù)計(jì)能達(dá)到70%。

　　其次，滿足糧油公司“期貨管理功能”的需求，自行開發(fā)并與集團(tuán)ERP實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。在調(diào)研過程中，項(xiàng)目管理組發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)世界上還沒有哪個(gè)軟件廠家能提供涵蓋期貨功能的一體化的成熟套裝ERP軟件。

　　于是中紡決定選擇一款靈活性更大、具有較強(qiáng)開發(fā)擴(kuò)展能力的軟件平臺(tái)，然后在那個(gè)平臺(tái)上自己定制化開發(fā)期貨這一模塊�，F(xiàn)在回過頭來看，當(dāng)時(shí)的選擇是正確和明智的。

　　2007年11月~2008年3月，一期上線;2008年9月~2009年4月，二期上線。半年完成一期，可謂飛速。一期工程實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù)的集中管控;二期則在一期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)流程及方案的基礎(chǔ)上，面向企業(yè)中高層用戶，提供方便、直觀、易用的，以集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)為核心的，實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)信息的“ERP領(lǐng)導(dǎo)查詢及展現(xiàn)平臺(tái)”和“久其CI財(cái)務(wù)綜合分析平臺(tái)”;三期則重在完善輔助決策的“駕駛艙”和進(jìn)一步擴(kuò)大ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管控覆蓋范圍。

　　快速實(shí)施ERP的三個(gè)秘訣

　　總結(jié)中紡集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施速度快、質(zhì)量高的原因，應(yīng)該歸結(jié)于三點(diǎn)：中高層領(lǐng)導(dǎo)的重視、找對(duì)CRP(conference room pilot，辦公室討論)方法論、集團(tuán)高素質(zhì)人員的配合。

　　“火車跑得快、全靠車頭帶”。信息化是一把手工程，中紡集團(tuán)高層，特別是一把手領(lǐng)導(dǎo)親力親為的參與是項(xiàng)目得以順利進(jìn)行的保障，在項(xiàng)目一期，中紡集團(tuán)包括集團(tuán)總裁在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員參與了項(xiàng)目從選型、招標(biāo)、實(shí)施和培訓(xùn)全過程的所有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的會(huì)議，任信息化主管領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)CFO親自擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，兩家上線的業(yè)務(wù)公司的一把手領(lǐng)導(dǎo)全程參加并確定項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程和方案分析與演示會(huì)，和項(xiàng)目組一起討論、一起加班、一起吃盒飯。所有這些都為項(xiàng)目得以順利上線奠定了至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。

　　其次，告別漫無目的的需求分析會(huì)，考慮效率第一的CRP方法論。中紡集團(tuán)ERP項(xiàng)目當(dāng)初選擇了現(xiàn)在的實(shí)施公司，就像挑裝修公司要挑選有口碑的一樣，主要是欣賞它的一套名為CRP的實(shí)施方法論。CRP分為CRP1、CRP2和CRP3等階段。在CRP1階段，項(xiàng)目組將所有相關(guān)的業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員集中在一個(gè)會(huì)議室，打出投影，將集團(tuán)業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中進(jìn)行模擬演練和培訓(xùn)。第一次演練完業(yè)務(wù)人員(系統(tǒng)用戶)可提出意見，像系統(tǒng)與自己平時(shí)的操作習(xí)慣、業(yè)務(wù)流程不一樣的地方;CRP2便是按照總結(jié)之后的需求進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，用戶根據(jù)自己對(duì)系統(tǒng)的理解再一次提出優(yōu)化修改意見;CRP3將所有二次開發(fā)的成果融入方案中，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行端到端的操作演示，查漏補(bǔ)缺。這樣經(jīng)過3～5輪的辦公室演練過程之后，就能比較快速地讓系統(tǒng)和業(yè)務(wù)匹配起來了，而有一些沒有開發(fā)的業(yè)務(wù)模塊，實(shí)施公司會(huì)據(jù)此進(jìn)行二次開發(fā)和系統(tǒng)整合。中紡集團(tuán)ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“CRP不像以前的實(shí)施方法論――用戶提出需求然后實(shí)施方據(jù)此開發(fā)，過2天需求又變了，需求的反復(fù)導(dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)緩慢。CRP的方式比較直觀，有點(diǎn)像軍事上和建筑行業(yè)用的模擬沙盤和樓盤模型，對(duì)著它提需求既能比較直觀、有針對(duì)性，又能夠斬?cái)嘤脩舢a(chǎn)生的不切實(shí)際的需求，縮短需求分析的時(shí)間。在CRP過程中，軟件會(huì)越來越接近你的需求，當(dāng)然也需要甲乙雙方做出一些讓步，最后才能達(dá)到基本融合。在這個(gè)臨界點(diǎn)上，你的方案基本上就可以確定了。”

　　第三，獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的全力配合。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員的支持和努力是中紡ERP上線速度快的重要因素。比如系統(tǒng)和需求的匹配過程，就需要業(yè)務(wù)人員做一些讓步的。更重要的是，中紡集團(tuán)在實(shí)施過程中體現(xiàn)出了全民參與、業(yè)務(wù)主導(dǎo)、深度參與等特點(diǎn)。每個(gè)二級(jí)公司必須選派財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、管控人員至少3個(gè)關(guān)鍵用戶(業(yè)務(wù)人員)，全程參與整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，而此間業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)的部分打分權(quán)掌握在項(xiàng)目組手中。中紡集團(tuán)信息部負(fù)責(zé)人分析這樣做的好處有兩點(diǎn)，每位員工都以主人翁的態(tài)度來對(duì)待這個(gè)項(xiàng)目，充分發(fā)揮他的聰明才智;同時(shí)用戶也能理解為什么這個(gè)項(xiàng)目不能100%完美，比如目標(biāo)達(dá)成了95%，還有5%沒能實(shí)現(xiàn)是因?yàn)橄到y(tǒng)軟件本身的局限性造成的。那么在業(yè)務(wù)化運(yùn)行的推廣過程中，他會(huì)幫助你解釋。“這種管理體制我不能稱之為成功，只能說比較適合中紡集團(tuán)。中紡的企業(yè)文化就是員工比較內(nèi)斂，員工素質(zhì)普遍較高，配合程度也比較好，許多關(guān)鍵用戶在項(xiàng)目結(jié)束后都成為各自子公司的業(yè)務(wù)及信息工作的骨干，真正成為既懂業(yè)務(wù)、又懂財(cái)務(wù)、還懂信息化和管理的復(fù)合型人才。” 中紡集團(tuán)信息部負(fù)責(zé)人如此評(píng)價(jià)。

　　據(jù)悉，這個(gè)浩大的“裝修工程”還遠(yuǎn)未結(jié)束。2009年9月，中紡ERP三期正式啟動(dòng)，預(yù)計(jì)半年結(jié)束并將在2010年上半年啟動(dòng)四期。中紡集團(tuán)計(jì)劃用2年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)在集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)的覆蓋率達(dá)80%以上，業(yè)務(wù)系統(tǒng)覆蓋率超過70%，基本實(shí)現(xiàn)將資金流、物流、信息流、工作流四流合一。根據(jù)中紡集團(tuán)信息化規(guī)劃愿景，信息系統(tǒng)要成為以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的集團(tuán)管控的抓手，信息工具要成為輔助領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)決策的“駕駛艙”。

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