劉華：執(zhí)掌萬向錢潮ERP

　　臨危受命不畏懼

　　時至今日，劉華已經(jīng)在錢潮扎根8年，對企業(yè)信息化的認識也從無到有。經(jīng)過多年的錘煉，劉華已從一名技術高手轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻�精通業(yè)務管理的CIO�；仡櫰鸢四昵靶氯肼毜膱鼍�，劉華介紹，諸葛亮的《前出師表》里提到的“受任於敗軍之際，奉命於危難之間”的情形，就是他加盟錢潮、出任信息化負責人時的真實寫照。事實的確如此，前任主管在只做了半天交接之后，就來了個瀟灑轉(zhuǎn)身，走人了。面對當時與企業(yè)管理重點聯(lián)系的MRPII系統(tǒng)，初出茅廬的劉華有些措手不及。然而，面對挑戰(zhàn)，他沒有逃避，寧可摸著石頭過河，也要抓住這個難得的機遇。

　　劉華認為：“我深知作為一名CIO，必須做到在掌握IT知識以外，還要掌握管理知識，要有在IT部門工作的經(jīng)驗，最好也有在其它營運部門工作的經(jīng)驗，如果沒有工作經(jīng)驗，至少要通過其它方法，精通它的流程。我逼迫著自己在短時間內(nèi)惡補業(yè)務知識，熟悉管理流程，因為我知道機遇固然重要，勤奮也必不可少。”

　　那段時間對劉華來說是最忙碌的，但也是他成長最快的時候。經(jīng)過兩年多慢慢熟悉系統(tǒng)，劉華已經(jīng)將錢潮的信息化工作推向正軌。所以如此快速的成長，正是因為抓住了機遇，敢于挑戰(zhàn)。

　　眾所周知，信息化建設沒有止境。的確如此，劉華還沒有來得及喘息，2005年，錢潮公司本部實施SAP系統(tǒng)項目就正式啟動了。公司之所以決定引入SAP的ERP系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部流程進行改造，是因為僅靠現(xiàn)有的MRPII系統(tǒng)的修修補補，已經(jīng)無法滿足業(yè)務的需求，進而支撐企業(yè)的快速發(fā)展。需要有一個更大更完善的軟件平臺，通過實施ERP，將企業(yè)的人、財、物管起來，并對企業(yè)的流程進行規(guī)范。

　　在上SAP項目之前，劉華做足了準備，他展開前期調(diào)研，對錢潮信息化情況進行了分析：“當時，為應對企業(yè)的快速發(fā)展，和不斷變化的外部市場需求。作為萬向集團的核心企業(yè)，錢潮早在1995年就成功實施了ERP系統(tǒng)，即老系統(tǒng)MRPII，這是當時定制開發(fā)的一套軟件，應用了大概5-6年，具有一定的集成性，雖然用起來效果不錯，但是也發(fā)現(xiàn)了一些弊端。第一，實施公司的人員流動性很大，造成后續(xù)服務不穩(wěn)定。相比之下，知名品牌的大公司在這方面的銜接就比較好，只要有公司在，就有人員對此負責。第二是拓展性不強。因為僅僅是結(jié)合當時的需求開發(fā)的，開發(fā)人員撤走之后，就必須要依靠自己的技術人員了，如果自己的技術人員水平比較高，對軟件理解比較透還好一些，否則就會無從下手。”

　　綜上分析，劉華認為，好馬配好鞍，面對快速發(fā)展的企業(yè)現(xiàn)狀，選擇一套與之相匹配的管理系統(tǒng)是明智之舉。根據(jù)錢潮的信息化基礎，劉華預測到了未來在新老系統(tǒng)切換時可能遇到的問題，他直言不諱的指出：“原有信息化基礎不錯，有利也有弊，讓人喜憂參半。喜的是，良好的基礎使用戶在SAP系統(tǒng)實施過程中，對信息化的理解程度比較透徹，溝通效果相對順暢;令人擔憂的是，正因為有基礎，不可避免會有用戶對新老系統(tǒng)進行對比。”為了更好的調(diào)節(jié)這個矛盾，劉華決定在項目實施過程中基于SAP的基本架構(gòu)做定制開發(fā)，進而打造出令用戶滿意的新系統(tǒng)。

　　定制開發(fā)是必須

　　“SAP軟件雖然很先進，但不是很靈活，而量身定制的軟件，最大的優(yōu)勢就是可以依據(jù)自己的習慣和需求，隨心所欲地改動，所以說從無到有，在一張白紙上涂畫反而更好辦。但是目前我們必須要面臨這樣的現(xiàn)狀，該怎么做呢?”劉華自問，“在原有信息系統(tǒng)運行一段時間后，用戶肯定會存有自己對信息化的理解，很難改變他們依據(jù)原有的管理理念導致的系統(tǒng)操作習慣。我們會基于SAP架構(gòu)做一些定制開發(fā)，讓SAP結(jié)合一些企業(yè)本身的實際運作。為此我們結(jié)合以前的管理理念，做了一些SAP現(xiàn)有模塊的開發(fā)，如原系統(tǒng)有一個報表很直觀，SAP雖然也有這塊功能，但不是很直觀，那么我們就取其精華，將兩者結(jié)合，既滿足了以前的行為習慣，又豐富了現(xiàn)有SAP此模塊的功能。”

　　劉華坦言，IT永遠是服務性的，這就要求CIO必須清楚了解用戶的要求，努力調(diào)整他們的思維，對于那些比較固執(zhí)的人的習慣，我們要基于SAP架構(gòu)，做定制開發(fā)來滿足，否則，即使再好的產(chǎn)品也會滯銷。

　　“在項目開發(fā)過程中，不是100%依靠計算機的，很多需求要與管理層面進行溝通，制定合理的方案。如果不具體問題具體分析，將原有系統(tǒng)的東西生搬硬套在SAP系統(tǒng)中，也不符合企業(yè)實施信息化提升管理的初衷。SAP就如同一艘航空母艦，世界500強企業(yè)有70%應用它，它肯定有優(yōu)勢在，但是如果結(jié)合企業(yè)管理需求和發(fā)展現(xiàn)狀，會發(fā)現(xiàn)有很多地方要做調(diào)整，后臺基本框架用SAP的東西很規(guī)范，但是前臺還是要依據(jù)企業(yè)實際情況做些定制開發(fā)。”劉華總結(jié)。

　　歷時兩年的SAP項目成功上線，對于劉華而言，不但具備了很強的項目實施經(jīng)驗，個人經(jīng)驗也得到了質(zhì)的提升。從選型到實施，以及最后的項目推廣，完整經(jīng)歷了整個流程，使他對企業(yè)信息化有了全局的認識。他感觸頗深地談到：“企業(yè)信息化建設是門綜合學科，要想做出令人滿意的項目，除了掌握精湛的IT技術之外，還要熟悉公司整個的運營。技術是死的，但是管理是活的，依據(jù)不同管理層次的需求，利用掌握的技術，幫助企業(yè)實現(xiàn)管理飛躍，是一個富有創(chuàng)造力的過程。這就如同玩積木，你可以憑借手中的積木搭出不同的造型。”

　　項目推廣之關鍵要素

　　錢潮項目獲得成功，表面看來是水到渠成，但縱觀項目過程，必須強調(diào)以下幾點因素，劉華認為：

　　首先是“一把手工程。”錢潮自上而下的信息化推進方式滿足了信息化作為“一把手工程”的要求，因此，在錢潮的ERP項目實施過程中，實施速度也快了很多。所以大型信息化項目的負責人應該是公司的高管，而不應該由IT部門牽頭，一是力度不夠，二是對業(yè)務了解的深度也不夠，IT部門應該是在被領導告知業(yè)務模式的領導下，與實施公司做溝通，再結(jié)合企業(yè)的實際情況，做各方面的調(diào)整，之后給出合理的建議，達到更好的效果。

　　其次，分步實施，逐步跟進。項目實施不能追求大而全，不能為了跟風，將SAP系統(tǒng)中所有好的系統(tǒng)都上，而是要分主次，分步實施，逐步跟進，先上與主營業(yè)務密切的核心模塊，其他邊緣模塊可以逐漸上線。

　　第三，要以點帶面的理性推廣。當時決定以錢潮本部作為一個試點，再去推廣。做為萬向集團的核心企業(yè)，錢潮的信息化基礎好，管理底子厚，作為試點當之無愧。選擇錢潮作為ERP項目試點推廣，高壓之下出高效，作為ERP項目一把手，他們主觀意識的認可和推動，會使項目實施的阻力減少，會大大提高項目成功的幾率。

　　目前，錢潮對IT部門的定位是個服務性部門，這也決定了劉華所在的信息部的主要職能，“我們已經(jīng)不是很被動地響應業(yè)務的需求，而是在和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行互動。”

　　IT建設也是個循序漸進的過程，劉華從最開始不了解業(yè)務，被業(yè)務部門牽著走，單純的滿足他們提出的各種局部需求，到目前，已經(jīng)對每一個部門的組織架構(gòu)和工作流程都了如指掌，能夠提出合理建議，有力保障系統(tǒng)的順利運行，將技術與管理達到一個完美融合。(來源：CIO發(fā)展中心)

　　心目中的優(yōu)秀CIO人選：廖寧平

　　對自己的評價：性格比較穩(wěn)重，做事謹慎，在困難面前不低頭。

　　主要工作成績：基于SAP架構(gòu)平臺做錢潮總部的營銷系統(tǒng)。

　　職業(yè)生涯感悟：選擇企業(yè)信息化不是無奈，不是偶然，而是興趣使然。

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