劉海峰：三思而行的ERP

　　與華孚控股有限公司(以下簡稱華孚)信息總監(jiān)劉海峰相約在他單位附近的一間咖啡屋中，他是利用午休的間隙接受記者的采訪，當記者趕到時，他早已落座耐心等候已久，沒有透露出絲毫的不耐煩，這與我印象中的東北男人比較急躁的個性有些不相符，隱約透露出南方男人的沉靜和文雅。

　　落座之后，劉海峰沒有過多的介紹自己，而是開始敘述華孚的發(fā)展史。“華孚成立于1993年，是以研發(fā)、生產(chǎn)和銷售中高檔新型色紡紗線為核心業(yè)務，以纖維染色和棉花生產(chǎn)加工為配套業(yè)務，以房地產(chǎn)為成長業(yè)務的大型企業(yè)。公司下屬香港華孚集團有限公司、浙江華孚集團有限公司兩個集團，去年的營業(yè)額突破了74.9億。并由一家貿(mào)易型企業(yè)轉(zhuǎn)變成今天的制造型企業(yè)。”談起華孚信息化建設所遵循的IT戰(zhàn)略，劉海峰簡明扼要的概括：“IT規(guī)劃和實施策略一定要緊跟企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而隨時作出相應的調(diào)整”。在華孚誰能擔當此重任呢?此人必須具有很強大的行業(yè)知識背景、經(jīng)驗，同時信息管理知識和能力很強，才能以他為主導進行一系列的IT規(guī)劃以及IT決策，而劉海峰就是不二人選。

　　自2002年初加盟華孚，在這7年間，劉海峰目睹了華孚從一家貿(mào)易型企業(yè)轉(zhuǎn)換為紡織制造行業(yè)先鋒的發(fā)展歷程，而信息化建設在整個過程中承載了很多重擔，華孚高層非常重視IT規(guī)劃是否與現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成，把它作為華孚信息化建設的重中之重來抓。并認為只有依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整的IT，才能輔助企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移得到更好的實現(xiàn)。

　　ERP也要謀定而后動

　　當記者問及劉海峰對IT規(guī)劃與戰(zhàn)略結(jié)合的看法時，他坦言：“許多企業(yè)從一開始乃至到ERP系統(tǒng)完全失敗也沒有制定出一個ERP實施的戰(zhàn)略，只是走一步算一步，走到哪里算哪里;有些企業(yè)雖然制定了ERP發(fā)展戰(zhàn)略，但不能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化，對戰(zhàn)略進行及時修訂調(diào)整，適時實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。然而一個企業(yè)實施ERP戰(zhàn)略的失誤往往是致命的，受到的損失與打擊也是無法估量的，有的企業(yè)甚至造成實施ERP兵敗如山倒的局面。”

　　“華孚信息化建設之所以能在企業(yè)轉(zhuǎn)型時候順利支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，正是遵循‘謀定而后動，凡事預則立，不預則廢’的古訓。即任何事都要事先考慮，計劃在前。如果沒有長遠計劃，做一步算一步，或得過且過，那就會失敗。”身為信息總監(jiān)的劉海峰深知IT建設對企業(yè)發(fā)展至關重要，他在實施華孚ERP伊始就秉承這一古訓，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂了相關的IT規(guī)劃，并隨時根據(jù)企業(yè)發(fā)展做相應的調(diào)整。

　　此外，公司在制定IT規(guī)劃時，還有一些重要原則可以決定IT規(guī)劃的成敗。即這個CIO是否對企業(yè)的業(yè)務流程非常了解，劉海峰概括：“我們?nèi)A孚做的是色紡紗，它的工藝流程與傳統(tǒng)紗是有區(qū)別的。那么在信息化建設方面我們就要仔細的甄別出來，進而具體問題具體分析，找出解決之道，建設滿足華孚應用的信息化系統(tǒng)。”

　　可從以下三點來分析進而透視出企業(yè)搞信息化的某些難點：

　　第一、傳統(tǒng)的紡紗是將棉花或其它纖維紡成紗再織布上色。而我們生產(chǎn)的色紡紗整個生產(chǎn)

　　流程卻正好與之相反，即是現(xiàn)將棉花或其它纖維染成各種顏色之后再紡紗。從環(huán)保的角度來講，色紡紗更環(huán)保。這就給我們信息化建設造成了一定難度：一般企業(yè)的就是依據(jù)配方開發(fā)系統(tǒng)，而我們除此之外還有上萬種的顏色，光一個藍色就有幾百種等，因此對信息化的要求非常高，顏色的調(diào)劑不像配方那些簡單，而要制定很多的方案才能滿足需求。第二、IT項目中需要體現(xiàn)產(chǎn)品藝術(shù)感，怎樣通過系統(tǒng)的控制實現(xiàn)最美的產(chǎn)品，這點是很難的。

　　第三、紡織行業(yè)成本競爭力壓力大，如何把分布在全國16各地方的工廠有機的結(jié)合起來，實現(xiàn)合理的控制成本也是件棘手的問題。

　　基于以上三點業(yè)務特性，公司對IT的要求是必須達到三點：首先，快速反應，快才有機會。這個行業(yè)競爭更殘酷一些，在你沒有快速反應的時候，訂單說不定已經(jīng)下給競爭對手了。其次，實現(xiàn)集中管控。第三，精細化成本和質(zhì)量管理。

　　系統(tǒng)轉(zhuǎn)型緣于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　劉海峰談起華孚信息化建設歷程如數(shù)家珍：“2002年，公司開始建設自己的工業(yè)園，并購國有企業(yè)，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。此前，華孚就在信息化建有所建設，只不過那時候的企業(yè)性質(zhì)和現(xiàn)在還有著著本質(zhì)的區(qū)別，只是滿足了簡單的業(yè)務操作。如簡單的進，銷，存系統(tǒng)，以及簡單的OA系統(tǒng)。更沒有真正的從戰(zhàn)略層次上面進行IT規(guī)劃。”

　　“2000年以后，由于國有資本的推動，很多企業(yè)都一窩蜂的做ERP，而于此同時企業(yè)業(yè)務也隨著資本的注入而發(fā)生變化。這就導致，第一，原有系統(tǒng)不能滿足現(xiàn)有業(yè)務需要。第二，當時的系統(tǒng)無法實現(xiàn)業(yè)務財務一體化的功能。業(yè)務數(shù)據(jù)在財務數(shù)據(jù)中無法體現(xiàn)。雖然意識到了問題的嚴重性，但我們并沒有盲目的上系統(tǒng)，而是認為要找出原系統(tǒng)所存在問題，以及未來對新系統(tǒng)的某些需求，進而尋求解決之道。” 劉海峰說。“華孚的ERP最初使用的版本弱在制造環(huán)節(jié)，集團的財務管理進銷存的系統(tǒng)無法滿足我們對IT的快速反應，集中管控以及控制成本的三個要求，于是有了更換系統(tǒng)的想法。經(jīng)過分析，我們認為現(xiàn)階段對信息化的要求就是需要一套相對成熟的軟件促進我們企業(yè)管理。選擇一套滿足企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的系統(tǒng)已經(jīng)刻不容緩。”

　　ERP系統(tǒng)選型心得

　　摒棄舊系統(tǒng)選擇新系統(tǒng)，對企業(yè)來說是有一定的風險的。對于怎樣規(guī)避風險，劉海峰認為系統(tǒng)選型是關鍵，即根據(jù)企業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略和投資預算，選擇適合的ERP系統(tǒng)。這里可能會出現(xiàn)矛盾，面對矛盾企業(yè)選型最終的決策權(quán)到底給誰呢?這時應采用行政決策+專家決策的策略。IT項目運作的決策需要考慮ERP系統(tǒng)功能是否強大，性能能否穩(wěn)定、生命周期、可擴充性、與其他應用系統(tǒng)的整合難易度等等問題。CIO顯然是這方面的專家。

　　劉海峰直言不諱地說：“ERP系統(tǒng)選型遇到問題不可避免。如何能在眾多的國內(nèi)外廠商中選擇出適應企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)是很艱難的選擇。因此，對于前來投標的供應商我們是有要求的。華孚本身具有很強的信息化基礎。不需要他們提供”知識普及型“的IT規(guī)劃。我們希望他們拿出實施過的案例來看，而不是聽他們滔滔不絕的講解，因為我們做此系統(tǒng)目的不是僅僅為了達到紡織行業(yè)最優(yōu)秀的目標，而是想實現(xiàn)達到電子等信息化優(yōu)秀行業(yè)的水平。”

　　對此，華孚有兩方面的標準：

　　首先，要選擇最適合的。“但是面臨二選一的局面，而業(yè)務部門認為靈活的系統(tǒng)可以滿足業(yè)務部門對快速反應的要求。那么面對華孚超快的發(fā)展現(xiàn)狀，選擇怎樣的新系統(tǒng)才能支持業(yè)務部門的快速反應，該怎樣選擇呢?基于滿足企業(yè)這個目標的實現(xiàn)，我認為SAP系統(tǒng)更成熟。因為我們制定的快速反應的目標是規(guī)范的，而不是無序的靈活，其中還將涉及到集中管控和制造的功能，相對來說SAP在這方面的功能更強一些，因此，我們經(jīng)過綜合的考慮最終選擇了與SAP合作。其次，所做方案要能夠落到實處，能夠量化。其中一個目標就是華孚要提升業(yè)務部門快速反應指標：如打樣及時準確率、報價及時準確率、交期及時準確率、跟單準確率以及物流配送及時準確率、質(zhì)量投訴處理及時準確率等指標的實現(xiàn)。我們對廠商方案的要求不僅是對各指標的有效提升，還是對提升的具體數(shù)值都有明確的要求。我們力圖通過SAP系統(tǒng)的成功實施，爭做紡織行業(yè)信息化水平的領頭羊角色的同時，實現(xiàn)其在其他產(chǎn)業(yè)信息化提升管理的目標。”劉海峰坦言。

　　強有力的執(zhí)行力

　　在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，IT規(guī)劃固然重要，但能否將其切實落到實處更為重要。對此，劉海峰認為：“這與企業(yè)執(zhí)行力強弱有關。IT規(guī)劃不能紙上談兵，要落實到實處，靠的就是華孚強有力的執(zhí)行力。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃最后一定要形成制度，否則這些戰(zhàn)略規(guī)劃只是空中樓閣，因此我們制定了10年發(fā)展戰(zhàn)略，三年規(guī)劃，將季度工作分為月度計劃，之后再細分到周計劃，工作計劃非常的細膩。這一系列的制度充分的體現(xiàn)了華孚精細化管理的精髓。工作計劃就是要與KPI掛鉤，是否按照規(guī)定時間完成，計劃分解的工作完成率怎樣，新人入職以及公司項目內(nèi)部做項目實施都是考核的范疇。”

　　劉海峰坦言自己以及IT部門人員的信息化工作全部被納入嚴格的考核之中。“此次集團實施的SAP項目也不例外，同樣要嚴格執(zhí)行三年規(guī)劃。為此，我們與員工簽訂SAP實施責任書，這是個獎罰分明的機制。按時成功的完成項目每階段多發(fā)2個月的工資，如果失敗的話將消取年終獎。在這樣的執(zhí)行力下，我也不例外，公司給我權(quán)限的同時也要對我進行嚴格的考核，通過績效，期權(quán)的形式來實現(xiàn)，因此對于這塊的工作我于公于私都不能懈怠，要打起十二分的精神做事。”

　　據(jù)劉海峰介紹，華孚集團在2007年中開始上SAP，2009年將全部結(jié)束。按照IT實施戰(zhàn)略將分為三個階段。第一階段，6家核心企業(yè)系統(tǒng)上線。如在深圳控股和進出口公司首先上線，實現(xiàn)總部集中管理。以及浙江華孚色紡和余姚華聯(lián)等6家企業(yè)，首批上的這6家企業(yè)都各具代表性，首批推出的這幾家企業(yè)上線是經(jīng)過規(guī)劃的，而不是隨意性的。他們分別代表了信息化水平最差的，業(yè)務模式最全的，銷售端和采購端的等企業(yè)，目的是通過這幾家代表企業(yè)的系統(tǒng)應用進行系統(tǒng)測試，了解不同業(yè)務模式的企業(yè)在系統(tǒng)應用時的不同反應，聽聽他們真實的聲音，之后根據(jù)他們各自的需求在做適當?shù)恼{(diào)整，將棘手的問題及時改進。這也是項目推廣的一個有效的策略。在第二階段中，26家企業(yè)將全部上線。第三階段中，將達成三方面目標量化指標。

　　項目推廣策略化

　　對于令很多CIO所頭疼的項目推廣問題，劉海峰同樣有解決之道：“系統(tǒng)推廣不能盲目而要講策略。相對于同行其他企業(yè)的粗放式管理，華孚精細型管理的模式與實現(xiàn)快速反應目標比較難平衡。為此，我們采取直接切換的模式，以避免用戶會在并行階段不自覺的傾向老系統(tǒng)。首先，選擇好時機，如春節(jié);其次，先搞試點進行實施，總結(jié)經(jīng)驗，逐步推廣。由于對業(yè)務都非常的熟悉，加之在前6個企業(yè)系統(tǒng)上線過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗，鍛煉實施能力，培養(yǎng)實踐操作能力，因此在上線過程中成功地實現(xiàn)了知識傳遞，為今后其它企業(yè)實施系統(tǒng)奠定堅實的基礎。在一期二期項目還需要咨詢公司幫忙，在第二三季度就完全可以依靠自己的力量自主實施。

　　回首華孚這些年戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移以及信息化的建設歷程，劉海峰頗有感觸：“其實并不是所有的發(fā)展階段的企業(yè)都需要制定IT規(guī)劃，只有當企業(yè)度過了生存期以后，有了清晰的公司發(fā)展遠景，使命和明確的目標之后，為了盡快的擺脫追隨者，鞏固和擴大市場份額。要求更大發(fā)展空間，更穩(wěn)定的市場地位以及加入或形成企業(yè)聯(lián)盟的時候，這時候企業(yè)才最需要信息技術(shù)的支持，也就需要進行信息發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。華孚集團就是這樣走過來的，從公司一年中投入到信息化建設的資金如同同行業(yè)中小企業(yè)一年的利潤，不難看出華孚集團在信息化建設方面的力度之大。在經(jīng)過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，華孚集團不但要做紡織行業(yè)信息化的領頭羊，更跳出紡織行業(yè)做一個企業(yè)信息化的標桿”。

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