章正柱：吉利汽車五上ERP修正果

　　信息化遭遇四大挑戰(zhàn)

　　以“造百姓買得起的轎車”為目標的吉利汽車，是國產(chǎn)汽車中最“親民”的一個品牌。在歷經(jīng)8年的磨礪打拼之后，吉利汽車已經(jīng)逐漸走向成熟，并在2007年上半年產(chǎn)銷量突破10萬輛，獲得了接近60%的同比增長率，目前在國內(nèi)排行中已經(jīng)躍升至第八位。在去年產(chǎn)銷達到14萬輛的基礎(chǔ)上，吉利將今年的目標定在了產(chǎn)銷20萬輛。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，集團資源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求擺在了面前，而信息化建設(shè)是實現(xiàn)管理與國際先進水平接軌，降低造車成本的重要途徑，刻不容緩。“我們集團的領(lǐng)導(dǎo)們更是高瞻遠矚，充分意識到信息化的重要性，早在2002年就將信息化戰(zhàn)略作為企業(yè)重要戰(zhàn)略之一。”浙江吉利控股集團有限公司信息系統(tǒng)部副經(jīng)理章正柱回憶道。

　　過去，吉利沒有統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，財務(wù)、人力資源等子系統(tǒng)都是各自為政。應(yīng)用最多的還是財務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)銷層面的系統(tǒng)很少，這使一些供應(yīng)商仍然停留在手工記賬階段，很難保證數(shù)據(jù)信息的真實性，“當天賬、當天清”無法做到。這樣的商業(yè)信息溝通模式，與吉利的成長速度已經(jīng)不匹配。于是，董事長李書福做出了更新信息系統(tǒng)的決策。

　　在當時的情況，吉利汽車主要面臨四大挑戰(zhàn)：

　　1. 多生產(chǎn)基地(臨海、寧波、路橋、上海等國內(nèi)基地和海外基地)、多品牌(豪情、美日、優(yōu)利歐、華普、自由艦、金剛、遠景等)、跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營;

　　2. 多種訂單實現(xiàn)方式(面向訂單生產(chǎn)、面向訂單裝配、重復(fù)式制造…);

　　3. 供應(yīng)鏈復(fù)雜：上游是總成供應(yīng)商、第二層次供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商……;下游是4S店、加盟經(jīng)銷商、服務(wù)商;

　　4. 集團的快速發(fā)展：生產(chǎn)能力快速擴充，2010年將實現(xiàn)產(chǎn)銷100萬輛，2015年計劃實現(xiàn)產(chǎn)銷200萬量，其中2/3銷往海外;年均銷量增長50%以上;自主研發(fā)能力的快速提升。

　　最終經(jīng)過縝密的調(diào)查研究，吉利最終把目光鎖定在為全球大多數(shù)重要汽車企業(yè)量身定制解決方案的SAP公司身上。

　　掉腦袋的“咦? 啊! P!”

　　據(jù)章正柱回憶，在2002年第一次ERP動員會上，當時的吉利汽車是雄心壯志，計劃“三大公司、七大模塊、同時上線”!但由于當時所有人員對ERP的認識和準備都相當不足，而當時選擇的國內(nèi)本土的項目實施商也沒有經(jīng)驗，導(dǎo)致第一次上線以失敗告終。項目失敗后，吉利內(nèi)部便流傳著這樣一個笑話：什么是ERP?說白了，就是三個字――咦? 啊! P!

　　隨著項目失敗，當時主張上ERP的汽車業(yè)務(wù)副總裁也黯然離開了吉利，但吉利人并沒有放棄，決定“再戰(zhàn)甬城，二上ERP”!這次上線，吉利汽車痛定思痛，重金聘請了某國內(nèi)著名的咨詢公司，而經(jīng)過了幾個月艱苦的實施，系統(tǒng)在2005年初上線，但高層卻不認可。認為吉利跟其他的大型的汽車公司在管理水平還是有差距的，那些公司的管理水平已經(jīng)到了能夠支撐像SAP這樣一個先進的管理工具的時候，但吉利汽車還需要一定的時間去改善或提高才能去使用這樣的工具。

　　在章正柱看來，主要的問題還是自身，“首先我們報表準不準，就是看基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準不準，比如一個輪胎進價是100元，但是在系統(tǒng)維護的時候，把它維護成500塊錢，這個系統(tǒng)能準嗎，另外還要看數(shù)據(jù)錄入的及時性。數(shù)據(jù)跟實際有差距，這些都是我們自身管理的缺陷造成了系統(tǒng)沒有很好的運行。”經(jīng)過了這樣的挫折，第二任ERP經(jīng)理也離開了吉利。

　　經(jīng)過了5次ERP的上上下下，浙江吉利控股集團有限公司信息系統(tǒng)部副經(jīng)理章正柱總結(jié)了如下感受：

　　1、目標不要太高：可以降低目標而不是放棄目標;要基于現(xiàn)狀而不要基于理論。

　　2、顧問公司的行業(yè)經(jīng)驗是成功的保證，避免草臺班子。

　　3、堅持到底切勿放棄。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度決定一切。

　　5、ASAP實施方法論真的很好用。

　　7份傳真 重拾ERP信心

　　經(jīng)過了兩次失敗經(jīng)歷的吉利汽車開始對ERP，特別是對SAP產(chǎn)生了動搖，集團的董事會也對SAP有了不同的聲音。在做了對總產(chǎn)量占集團一半、歷史最為悠久的臨海工廠基地再次實施ERP的決定后，集團董事會的8位董事對是否繼續(xù)采用SAP進行了投票，而結(jié)果則是戲劇性的4：4。問題重新拋回給董事長李書福。

　　就在李書福舉棋不定的時候，SAP中國區(qū)高級副總裁唐杰對此也高度重視起來，并親自起草了建議書，向吉利連續(xù)發(fā)了7封傳真，希望能共同解決吉利汽車所遇到的困擾。章正柱認為，正是這7封傳真的誠意打動了李董事長，最終使雙方再次坐到一起，對下一步的規(guī)劃進行了詳細的探討。這一次SAP不僅為吉利提供了更多免費的支持，更是推薦了其在華汽車行業(yè)最為重要的合作伙伴――德勤咨詢。吉利汽車也由吉利控股集團副總裁張愛群女士親自掛帥，親督項目的實施全過程。

　　2005年10月，臨海工廠基地在德勤的幫助下，開始引入SAP基于新一代業(yè)務(wù)流程平臺NetWeaver的財務(wù)會計、管理會計、物料管理、生產(chǎn)計劃與控制、銷售與分銷等一體化的mySAP ERP系統(tǒng)。按照SAP項目實施方法論，該項目分成項目準備、業(yè)務(wù)藍圖、系統(tǒng)實現(xiàn)、上線準備和技術(shù)支持5個時間段。以吉利為主導(dǎo)的項目小組成員來自各個相關(guān)業(yè)務(wù)部門。“我們的這個項目只用了4個月的時間，是國內(nèi)整車企業(yè)ERP系統(tǒng)實施周期最短的。”章正柱得意地說。

　　在這一過程中，臨海工廠實現(xiàn)了新老系統(tǒng)的平穩(wěn)更替。新系統(tǒng)將所有相關(guān)的“小軟件”集成在一個整合的系統(tǒng)里，在數(shù)據(jù)維護和管理上形成了一個平臺。章正柱表示，新ERP最大的好處就是通過“集成”，解決了一系列的難題。比如，原來要到幾個數(shù)據(jù)庫抓取數(shù)據(jù)源，現(xiàn)在則只需要一個數(shù)據(jù)庫。

　　談到這次成功上線的經(jīng)驗，章正柱認為最關(guān)鍵的因素就是認真，“臨海的ERP項目我們公司高層真正介入，因為有幾次失敗的經(jīng)歷，他們每天都要看這個項目的日報。德勤公司也很認真，以致沒有出現(xiàn)之前發(fā)生過的人員頻繁變更的現(xiàn)象，更是做到發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場解決的習(xí)慣，同時做到獎懲分明，公正公開，這對整個項目組產(chǎn)生了很大的促進作用。”

　　經(jīng)過了前后三年的艱苦歷程，吉利汽車終于嘗到了ERP的甜頭，隨后他們僅利用三個月的時間就將寧波基地ERP重新上線，并輕松地自主實施了陸橋基地ERP。

　　精細化的成本核算

　　吉利汽車臨海基地生產(chǎn)方式的特別之處，在于使用了多生產(chǎn)版本的生產(chǎn)訂單，可以實現(xiàn)多線、混線生產(chǎn)。這樣的生產(chǎn)方式最大的優(yōu)勢就是降低制造成本。

　　按照汽車生產(chǎn)企業(yè)的通用方式，整車制造過程都在一條生產(chǎn)線上完成。例如，一汽大眾在德國，巴西，中國都有生產(chǎn)線，但固定的生產(chǎn)線只能生產(chǎn)固定的車型，普通轎車生產(chǎn)線是無法生產(chǎn)跑車的。由于吉利汽車臨�；�地的車型多，有的車型需求量大，一條生產(chǎn)線常常滿足不了需求。

　　從節(jié)約產(chǎn)能的角度出發(fā)，吉利結(jié)合技術(shù)實際，充分利用了生產(chǎn)線的柔性度與適應(yīng)性。對過于飽和的整車生產(chǎn)線與相對存在閑置的跑車生產(chǎn)線采取了結(jié)合使用的方法，跑車線過去只能生產(chǎn)跑車，生產(chǎn)量少、性能要求也高，如今，吉利臨�；�地的跑車線同樣在生產(chǎn)其他車型的轎車。

　　混線生產(chǎn)提高生產(chǎn)效率的同時，給財務(wù)帶來新的變化。過去的財務(wù)成本核算一直將整車生產(chǎn)線制造算作一個車間、一個總裝廠的成本核算中心�，F(xiàn)在，生產(chǎn)訂單作為成本兌現(xiàn)比原來的重復(fù)制造方式、內(nèi)部訂單方式的顯著不同在于，多生產(chǎn)版本的生產(chǎn)訂單對財務(wù)提供的核算依據(jù)更加細致。

　　另一塊成本得到細化的是復(fù)雜的沖壓廠，一般情況下，公司會做成內(nèi)部訂單。只記錄成整車投入和產(chǎn)出，并記錄整體的鋼材報廢率和利用率等，成本記錄方式是粗放的。新的ERP上來，重復(fù)制造的沖壓件成本可以控制到每一個沖壓件上，究竟是哪些成本上升、哪些成本下降了，一目了然。

　　據(jù)初步統(tǒng)計，系統(tǒng)實施之后，使吉利企業(yè)生產(chǎn)力提高5%~10%，單位采購成本減少5%~10%，庫存減少25%~30%，庫存管理費用減少25%。

　　供應(yīng)鏈未來之戰(zhàn)

　　三年前吉利完成了汽車行業(yè)“一車一檔”的要求，為每一個整車建立一個小檔案，進行批次管理。一方面方便對供應(yīng)商的追溯。另一方面保證對客戶的質(zhì)量需求，對于存在質(zhì)量問題的車輛，通過召回制度即可解決同一批次的所有“問題”車輛。系統(tǒng)上線前，由于沒有與ERP集成。庫存與批次分別為兩個系統(tǒng)控制，完全分離。在批次的跟蹤與庫存控制上無法統(tǒng)一，因此造成了庫存及相應(yīng)管理費用的高居不下。

　　ERP系統(tǒng)對供應(yīng)鏈的規(guī)范還體現(xiàn)在“推拉結(jié)合”方式的應(yīng)用，使得物流更有計劃性，對供應(yīng)商的反饋也更快。因為新系統(tǒng)通過MRP、MPS(主生產(chǎn)計劃)從總裝、涂裝、焊裝到?jīng)_壓包括自制鋼板，所有計劃都在一條鏈上即可完成，而有了這個計劃，所有的貨物流通、計劃實施就都有了指導(dǎo)方向的指揮棒。由于生產(chǎn)是按照計劃來進行的，實際成本與計劃成本對比所產(chǎn)生的差異結(jié)轉(zhuǎn)就是核算的依據(jù)。而財務(wù)總體的時間段有一點的差異，就會影響到指導(dǎo)性的準確程度。吉利臨�；�地同樣要依據(jù)可靠的成本變動才能對每下個月的物料計劃和采購計劃進行合理調(diào)整。這也是考核、指導(dǎo)供應(yīng)商的主要依據(jù)。

　　ERP系統(tǒng)上線前，由于缺少支持，通過物料清單計算一個車的標準成本，總體差異與每個車的成本兌現(xiàn)時常存在差異，內(nèi)部差異成本的結(jié)轉(zhuǎn)時間推遲對決策的延續(xù)性十分不利;上線后，則可以自動結(jié)轉(zhuǎn)差異，每天所用物料的實際成本與標準成本都是實時得出結(jié)果的，大大縮短了時間，提高了精確度。涂裝(面漆)車身是汽車油漆使用的主要部分。過去，油漆與供應(yīng)商的結(jié)算都是一臺臺進行，即使每臺車都一樣，而且都與固定的一個廠家結(jié)算，結(jié)算起來很麻煩。新系統(tǒng)上線帶來了“管道技術(shù)”，油漆不必再放置在汽車廠里隨時備需，系統(tǒng)里可以存放各種物料賬及相應(yīng)的庫存、賬目管理。管道技術(shù)使油漆的使用好像水龍頭用水，汽車廠用多少跟供應(yīng)商結(jié)算多少即可。這種稱做“寄售”方式的結(jié)算方法不但對油漆的使用量進行了實時記賬，達到了間接控制的目的，也有利于供應(yīng)商的賬目核算。

　　企業(yè)概況

　　浙江吉利控股集團有限公司是國內(nèi)汽車行業(yè)十強中唯一一家民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，始建于1986年，經(jīng)過二十年的建設(shè)與發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動機、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業(yè)績。特別是1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過100億元，連續(xù)四年進入全國企業(yè)500強,被評為“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)，躋身于國內(nèi)汽車行業(yè)十強。

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