ERP投訴超越電子產(chǎn)品 管理軟件山重水復(fù)

　　SAP畫皮，暴業(yè)內(nèi)最大丑聞

　　SAP，全球知名的ERP軟件公司，世界500強企業(yè)中80%都是SAP的客戶，SAP的ERP是世界級的管理軟件。然而就在前不久，SAP中國卻爆出了有史以來最大的危機――畫皮事件。在SAP中國的一份長長的客戶名單中，有許多用得很痛苦的企業(yè)客戶，只是這些信息從未被公開。

　　比如長虹，在SAP實施“燈塔計劃”時，時購買了SAP R/3，累計投資5000多萬元人民幣，結(jié)果卻差強人意。2003年初，一位如今就職于某咨詢公司的人拜訪了長虹的IT部長，聽到的事實讓他大吃一驚： 零部件的庫存準(zhǔn)確率只有60%，產(chǎn)成品準(zhǔn)確率只有25%，系統(tǒng)的作用僅僅是打打單據(jù)，該采購什么、生產(chǎn)什么，還得相關(guān)人員到倉庫去清點。

　　再如上海機床廠，1992年，SAP尚未進入中國時，上海機床廠就在世界銀行的支持下花費200萬美元購買了SAP R/2系統(tǒng)，并由某全球著名的咨詢公司負責(zé)實施。按照當(dāng)時17%的服務(wù)費率，每年上海機床廠要繳納30多萬美元。 上海機床廠購買的是一個全面應(yīng)用的解決方案，然而，當(dāng)時SAP軟件甚至不能滿足中國財務(wù)制度的要求，與中國企業(yè)的實際需求差別太大，只有庫存模塊在使用。上個世紀(jì)90年代末期，企業(yè)的經(jīng)營遇到了一些困難，無力支付每年30多萬美元的服務(wù)費，2006年，上海機床廠停止了與SAP的合作。

　　SAP的畫皮事件，讓多少企業(yè)再一次對本應(yīng)必備ERP望而卻步……

　　ERP失敗原因分析

　　ERP作為一種企業(yè)管理軟件，它是從歐美開始盛行，具有巨大的生命力，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一大幫手，目前在中國管理界，也同樣成為一個熱門的標(biāo)志。

　　博科資訊實施顧問經(jīng)理吳清華根據(jù)自己多年的實施顧問經(jīng)驗對ERP失敗進行了闡述，力圖說明前ERP的誤區(qū)，協(xié)助ERP的開發(fā)商以及使用者找到一條成功之路。

　　吳清華認(rèn)為，一套ERP軟件，它應(yīng)該做到哪種程度，實際做到了哪種程度，這需要專業(yè)人員進行評價，而這評價人，應(yīng)該是中立于實施與被實施雙方的專業(yè)人員在進行充分的研究后，出具的專業(yè)評估報告，目前國內(nèi)這種人才很少，即使有，也很少獨立，基本都在ERP公司就職，對企業(yè)來說，這種信息的不對稱，導(dǎo)致了許多ERP的成功案例其實只是一個僅僅勉強使用起來了的東西，它的價值甚至沒有發(fā)揮到“還可以”的程度。

　　對于ERP的失敗，吳清華歸納總結(jié)為三大點：軟件本身的不完善，實施制度的缺陷、以及實施過程中的不良方案。

　　一、軟件本身不完善

　　電腦軟件的發(fā)展過程，決定了ERP本身基礎(chǔ)的脆弱。ERP軟件的發(fā)展過程是從庫存軟件及帳務(wù)軟件開始的，帳務(wù)軟件、MRP、MRP2……而最初開始編寫的財務(wù)、庫存軟件，是DOS版本。只能處理一些基本的數(shù)據(jù)，減少大量計算工作。受DOS時代軟件的影響，對于一些曾經(jīng)不可能實現(xiàn)的功能有一種根深蒂固的“做不到”的想象，編程人員則是，不知道有此必要去做，這就導(dǎo)致了電腦科技在發(fā)展，而ERP并未得到真正發(fā)展，它停留在一個DOS版時代的瓶頸上，舉步維艱，一遇到要求高的，認(rèn)真的企業(yè)，就注定了失敗的命運。

　　二、實施制度缺陷

　　目前國內(nèi)ERP的實施，涉及二方面：企業(yè)與軟件提供商，企業(yè)方面來講，他們有一批企業(yè)管理、財務(wù)管理的專業(yè)人才，有些公司也有IT人才，可是，沒有一種IT+企業(yè)管理+財務(wù)管理的綜合型人才，這類人才，目前大多數(shù)在外資ERP公司從業(yè)，國內(nèi)軟件企業(yè)基本沒有，而企業(yè)內(nèi)部就更加稀缺，從軟件提供者來說，在商言商，他們是不可能主動承認(rèn)其軟件的失敗的，而ERP的成與敗目前也沒有一個真正的標(biāo)準(zhǔn)，目前的方式基本上是由企業(yè)大體認(rèn)可，勉強可用為標(biāo)準(zhǔn)，這而這其中，也不可否認(rèn)地包括了ERP推行小組企業(yè)方，或者ERP購買決策方對自我評價時的自我價值考慮。

　　目前使用的制度是由企業(yè)與軟件提供商雙方進行的一種由軟件提供商占絕對知識優(yōu)勢合作方式，對企業(yè)ERP實施極為不利，它的直接后果是，產(chǎn)生大量已經(jīng)失敗的“成功案例”.

　　三、實施過程中的不良方案

　　ERP作為一個管理軟件，由于它本身的問題以及管理工作本身的差異，在使用前，需要按照企業(yè)的具體情況進行配置，這種配置的過程，叫做“實施”，實施過程包括：使用人員培訓(xùn)、企業(yè)狀況調(diào)研、企業(yè)需求調(diào)研，可行性方案的提出及確立、軟件配置并試運行、軟件正式運行及驗收。

　　完成這六步，需要大量的專業(yè)人員及非常的敬業(yè)態(tài)度，這方面，目前從事軟件待業(yè)的專業(yè)人員不可謂不多，可是，分配不勻，編程人員為主，管理及財務(wù)專家不多，而同時兼這兩方面的，幾乎可以忽略不計。

　　四、平臺是趨勢

　　保持對新技術(shù)的關(guān)注和判斷，是保證ERP生命力的基礎(chǔ)之一。在ERP應(yīng)用實施的過程中，用戶的滿意度一直不高。主要原因是產(chǎn)品更新周期加快、市場響應(yīng)要求提高，對ERP的個性化要求越來越高，這是導(dǎo)致ERP實施成功率不高的重要原因之一。然而，平臺技術(shù)的發(fā)展，為我們創(chuàng)造了條件。

　　博科資訊董事長沈國康認(rèn)為：“管理軟件的平臺化是全球管理軟件的發(fā)展趨勢。”在日本、韓國等鄰邦的ERP市場，很多擁有不同軟件產(chǎn)品或模塊的公司以行業(yè)協(xié)會為紐帶，通過交流與合作，共同構(gòu)建了集成化的技術(shù)框架和平臺標(biāo)準(zhǔn)。在中國，管理軟件的平臺化競爭也會逐漸拉開帷幕，這種競爭將會不斷激發(fā)創(chuàng)新動力，推動了整個產(chǎn)業(yè)的進步，進而使用戶受益。

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