淺析制造業(yè)基于ERP供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組

　　目前制造業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)來源，工業(yè)制成品占出口貿(mào)易產(chǎn)品結(jié)構(gòu)80%以上的比例，制造業(yè)中一些行業(yè)已經(jīng)擁有了與世界同行競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。加入WTO后，中國(guó)制造業(yè)至少在30年內(nèi)仍然需要大力發(fā)展，仍然是中國(guó)具有現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境必將發(fā)生根本的變化，管理成為企業(yè)能否在市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)，能否具備持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵。企業(yè)建立高效、動(dòng)態(tài)的快速反映系統(tǒng)是新時(shí)代背景下的管理要求，實(shí)施ERP是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的利器和手段。

　　二、我國(guó)制造業(yè)ERP實(shí)施現(xiàn)狀

　　我國(guó)政府非常重視企業(yè)信息化建設(shè)，為了進(jìn)一步提高中國(guó)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，“十五”期間科技部會(huì)同有關(guān)部門共同推出了制造業(yè)信息化工程，現(xiàn)在這項(xiàng)工程已經(jīng)在全國(guó)47個(gè)中心城市近3000家企業(yè)全面推開。2001年，制造業(yè)企業(yè)在信息化上的投入占企業(yè)總投入的10%左右，而20()3年制造業(yè)企業(yè)信息化建設(shè)投資規(guī)模約為243億元，其中大型制造企業(yè)信息化建沒投資規(guī)模約為112.5億元，約占制造業(yè)行業(yè)信息化投入的46.3%。ERP軟件起源于制造行業(yè)，它對(duì)于制造行業(yè)的生產(chǎn)以及庫存方面的管理比較突出，平均可降低制造成本12%，提高生產(chǎn)率10%～15%，所以越來越得到制造業(yè)企業(yè)的青睞。有約34%的制造企業(yè)已經(jīng)引入ERP系統(tǒng)，在沒有引入ERP的企業(yè)中有46.5%的制造企業(yè)對(duì)于ERP軟件很看重，計(jì)劃投資軟件也主要是以ERP軟件為主。

　　但ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，目前在我國(guó)的實(shí)施狀況并不令人滿意，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國(guó)已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)中，一般只有10%.20%能按期、按照預(yù)算成功實(shí)施，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成;有30%.40%沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成;約50%的實(shí)施項(xiàng)目遭到失敗。制造業(yè)應(yīng)用ERP軟件的核心功能應(yīng)該是生產(chǎn)功能，這卻一直足ERP軟件發(fā)展的瓶頸。一方面是因?yàn)樯�產(chǎn)管理比起其他功能如財(cái)務(wù)管理功能來說，要復(fù)雜得多。財(cái)務(wù)管理發(fā)展的時(shí)間也比較長(zhǎng)，國(guó)家對(duì)此有明確的法律規(guī)定。要上馬一個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)于大部分企業(yè)沒有多大困難。國(guó)家卻沒有關(guān)于生產(chǎn)功能方面的強(qiáng)制規(guī)定，比如企業(yè)生產(chǎn)要如何管理，要采用什么管理方法等等，各個(gè)行業(yè)企業(yè)特點(diǎn)不同，生產(chǎn)管理千變?nèi)f化，生產(chǎn)功能的實(shí)施周期長(zhǎng)，軟件的開發(fā)成本也比其他功能要高，軟件公司一般也不愿意過多地投資與這種見效慢、投資大的項(xiàng)目，這些導(dǎo)致了生產(chǎn)管理成為ERP當(dāng)中很難取得成效的部分。

　　雖然現(xiàn)在很多制造企業(yè)都使用了ERP軟件的生產(chǎn)功能模塊;一但很多功能都沒有應(yīng)用起來。在一些制造企業(yè)，生產(chǎn)訂單的管制、領(lǐng)料的控制、入庫管理、工序工藝管理等生產(chǎn)的基本功能都已經(jīng)做得不錯(cuò)，但一些比較復(fù)雜的模塊，如成本計(jì)算模塊、生產(chǎn)排程模塊等，應(yīng)用得卻不是很好。有些雖然具備了這些功能，但是ERP系統(tǒng)計(jì)算出來的結(jié)果跟實(shí)際差異比較大;ERP運(yùn)算的排程表不能直接作為生產(chǎn)的依據(jù)，而只能作為參考，還需要大量的調(diào)整。這就跟手工排程沒有多大區(qū)別。

　　三、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組在EI心實(shí)施中的重要性

　　流程是企業(yè)管理的核心，ERP是應(yīng)用信息技術(shù)的信息流程，本身就是企業(yè)流程管理的組成部分。企業(yè)實(shí)施ERP關(guān)注的焦點(diǎn)是流程而不是軟件技術(shù)，ERP應(yīng)以流程為驅(qū)動(dòng)。ERP軟件系統(tǒng)的實(shí)施中應(yīng)用BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的必要性，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

　　(一)進(jìn)行BPR與ERP軟件的設(shè)計(jì)背景相適應(yīng)

　　ERP軟件是一個(gè)先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，是應(yīng)典型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式和管理要求而設(shè)計(jì)的，但我國(guó)目前還沒有完全從傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善。特別是制造業(yè)，在員工素質(zhì)、管理機(jī)制、管理基礎(chǔ)、外部環(huán)境等方面都很落后，與發(fā)達(dá)國(guó)家的差異很大。這樣企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造，理順和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，消除業(yè)務(wù)處理過程中的重復(fù)工作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化，這才能使企業(yè)實(shí)施ERP后獲得應(yīng)有的效益。

　　(二)企業(yè)進(jìn)行BPR是實(shí)現(xiàn)ERP軟件的功能要求

　　應(yīng)用ERP軟件不僅改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方式，而且它按照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)功能分為采購、生產(chǎn)、銷售、庫存、財(cái)務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，只有企業(yè)對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新安排，才能保證ERP功能的實(shí)現(xiàn)。

　　(三)企業(yè)實(shí)施BPR符合ERP軟件的應(yīng)用目的

　　改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)應(yīng)用ERP軟件的目的。這就要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用，促使企業(yè)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求。任何企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中都會(huì)存在著一些不合理的地方，如果不能先對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地期望將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化轉(zhuǎn)變，使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績(jī)，只會(huì)導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。

　　四、進(jìn)行供鏈業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)注意的四項(xiàng)

　　(一)發(fā)展戰(zhàn)略與配置組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)一

　　一個(gè)企業(yè)基本管理制度的基礎(chǔ)是流程，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略配置組織結(jié)構(gòu)，在組織結(jié)構(gòu)之下開展工作分析、梳理部門及崗位職責(zé)，這種協(xié)調(diào)的問題就是流程所要解決的。細(xì)節(jié)不到位的地方多數(shù)都是流程不堅(jiān)持、責(zé)任不落實(shí)造成的。流程錯(cuò)綜復(fù)雜，容易導(dǎo)致部門之間、崗位之間協(xié)作關(guān)系不明確，不去界定邊界，落實(shí)責(zé)任，使得部門或職員缺乏主動(dòng)與負(fù)責(zé)的精神，導(dǎo)致責(zé)任無從談起，細(xì)節(jié)自然銷聲匿跡。

　　二)有效性

　　供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，必須在有效性原則的指導(dǎo)下進(jìn)行，業(yè)務(wù)流程再造要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)中的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。業(yè)務(wù)流程再造不僅僅是削減冗余環(huán)節(jié)，它的最終目的是為了借此縮短企業(yè)對(duì)用戶需求的反應(yīng)時(shí)間，降低整體的運(yùn)營(yíng)成本，通過協(xié)同效應(yīng)提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

　　(三)精簡(jiǎn)冗余環(huán)節(jié)

　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造要求除去重疊的和無效的、耗費(fèi)人力、物力、財(cái)力的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，減少不必要的環(huán)節(jié)、層次，重新進(jìn)行整合，確保企業(yè)擁有科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的重組。BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)組織扁平化、小型化、網(wǎng)絡(luò)化管理，提高管理效率和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。

　　(四)持續(xù)改進(jìn)

　　當(dāng)前時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單純的企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，因此企業(yè)的BPR不單是指企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，重要的是要對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈管理流程的重新設(shè)計(jì)和最佳組合。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造不是一個(gè)結(jié)果，而是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程。供應(yīng)鏈管理是為了快速應(yīng)對(duì)用戶的需求產(chǎn)生的。

　　五、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造步驟

　　業(yè)務(wù)流程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種基本形式。業(yè)務(wù)流程不是憑空設(shè)計(jì)，孤立存在的，它遵循著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的客觀規(guī)律。也就是說，業(yè)務(wù)流程是否合理、高效，將取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷體系、管理模式、管理方法、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和信息化建沒等方面是否科學(xué)、合理和有效。

　　(一)重建BPR觀念

　　要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部樹立實(shí)施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對(duì)于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性。首先要對(duì)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容不能僅限于BPR的基本思想和方法，而要把相關(guān)內(nèi)容，特別是創(chuàng)新思維、

　　企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷模式、人力資源和信息技術(shù)等課程都包括進(jìn)來。同時(shí)要設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，量力而行，進(jìn)行適合自己的改造，而不是為了讓ERP軟件運(yùn)行起來而盲目地改變企業(yè)的流程。

　　(二)業(yè)務(wù)流程診斷

　　業(yè)務(wù)流程診斷是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問題，并給予診斷。通過流程分析來確定企業(yè)現(xiàn)有流程中哪些是關(guān)鍵流程，明確這些流程與ERP軟件中的標(biāo)準(zhǔn)流程有多大差距，應(yīng)該分清主次，優(yōu)化改進(jìn)。針對(duì)前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。對(duì)需要適當(dāng)改變流程的處理方式給出實(shí)現(xiàn)方案，新流程準(zhǔn)來做，如何做。舊流程的未完成單據(jù)該如何處理等等，都需要考慮周全。如果ERP標(biāo)準(zhǔn)功能不能滿足個(gè)別流程的需求，就必須進(jìn)行二次開發(fā)。

　　(三)參考系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程

　　優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，已吸收了大量?jī)?yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能，可以減少定制開發(fā)的工作量，降低實(shí)施難度，縮短實(shí)施周期，降低實(shí)施成本。一些企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門站在本部門的角度，希望ERP系統(tǒng)能盡可能和當(dāng)前的手工操作一致，而不愿意改變當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作模式。

　　(四)ERP與BPR同時(shí)進(jìn)行

　　BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的兩大工具，前者側(cè)重于管理思想，而后者則側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。BPR從管理七理順了企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，其關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流成的整體資源優(yōu)化問題;而ERP則從技術(shù)上提高流程的效率，其關(guān)注在合理的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體資源的優(yōu)化問題。在企業(yè)流程的總體最優(yōu)化的基礎(chǔ)上把企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部供應(yīng)鏈管理用網(wǎng)絡(luò)化與之配套。實(shí)現(xiàn)軟件資源、硬件資源、數(shù)據(jù)資源的高度共享，企業(yè)將會(huì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)連貫、反應(yīng)迅速、決策及時(shí)，這必將極大地提升企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)性和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在企業(yè)信息化建設(shè)的今天，企業(yè)既不能盲目“跟風(fēng)”，也不能觀望等待，而是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，積極制定戰(zhàn)略，整體規(guī)劃，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)，逐實(shí)現(xiàn)ERP與BPR的整合。

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