ERP在分銷型服裝企業(yè)的物流管理

　　很多時(shí)候，我們在說到ERP系統(tǒng)的時(shí)候，就會想到BOM、物料需求計(jì)劃、ROP之類的專業(yè)術(shù)語，但我想如果把ERP這個(gè)詞做一個(gè)字面的解釋-企業(yè)資源計(jì)劃，意味著是對企業(yè)一切資源按照科學(xué)的模式進(jìn)行計(jì)劃與組織，而不應(yīng)該只局限于生產(chǎn)相關(guān)的內(nèi)容。

　　我今天想要論述的內(nèi)容，就是與生產(chǎn)、與制造無關(guān)的話題，可我還是使用了ERP這個(gè)詞。我的出發(fā)點(diǎn)是：對于服裝分銷型企業(yè)，它沒有生產(chǎn)與制造，但是其對于企業(yè)資源的計(jì)劃要求并不見得會比生產(chǎn)制造型企業(yè)簡單多少。當(dāng)然，如果要給分銷型企業(yè)的ERP做一個(gè)更為細(xì)分的定義，我想用DRP(分銷資源計(jì)劃)也是可以的，但是用DRP的話，這個(gè)詞具有較大的局限性，無法反映企業(yè)在財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈及物流相關(guān)資源的參與度，所以在這里我還是用了ERP這個(gè)詞。

　　我在標(biāo)題上提到了一個(gè)說法：分銷型服裝企業(yè)。是的，如果你對于服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈不太清楚的話，我在這里列了一個(gè)圖。

　　服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈非常長：從上游的農(nóng)業(yè)或能源產(chǎn)業(yè)開始，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)棉花、麻之類的紡織原料，或是從石油化工業(yè)提取的化工原料這是最為上游的產(chǎn)業(yè);紡織原料進(jìn)入紡織業(yè)就會成紗，再從紗織成布，再從布經(jīng)過染色與整理(俗稱染整)成為了色布，這個(gè)是屬于紡織行業(yè);從服裝產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，到原料采購(以布為主料及相關(guān)服裝輔料)，再到裁剪，車縫，最后成衣交付，這是屬于服裝制造業(yè)的范疇;最后才到我們今天要說的分銷與零售，可以這么理解，在國內(nèi)有著為數(shù)眾多的服裝分銷與零售企業(yè)，這類企業(yè)與家電行業(yè)的蘇寧、國美類似，雖然目前在國內(nèi)還沒有形成蘇寧、國美一樣具有行業(yè)壟斷地位的服裝分銷企業(yè)，但這在不久的將來是一定出現(xiàn)的。當(dāng)然，如像雅戈?duì)栠@樣的服裝企業(yè)巨頭，屬于自有品牌的綜合型集團(tuán)，其產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常長，從最初的棉花種植業(yè)，到紡織業(yè)，再到成衣制造業(yè)，最后到服裝分銷與零售業(yè)，其無一不參與其中。

　　在賣方市場時(shí)代，人們的目光更多地關(guān)注的是生產(chǎn)與制造領(lǐng)域，而目前中國早就已經(jīng)進(jìn)入到了買方時(shí)代，服裝行業(yè)的生產(chǎn)過剩已經(jīng)是常態(tài)，滯銷品的處理也成為了一個(gè)老大難的問題，企業(yè)管理者們也都將管理的重心從生產(chǎn)與制造向兩端傾斜，更為關(guān)注的是設(shè)計(jì)與銷售環(huán)節(jié)。而我們今天要討論的內(nèi)容，也就是專注于服裝產(chǎn)品銷售的公司-分銷型服裝企業(yè)。

　　分銷型服裝企業(yè)物流管理的難題

　　除了國內(nèi)如百麗、美特斯-邦威這樣的服裝品牌巨頭之外，國內(nèi)的專注于分銷零售型的服裝企業(yè)，總體來說在規(guī)模上還算偏小，主要有地域集中的特點(diǎn)，在某個(gè)城市代理多個(gè)品牌，開設(shè)了多家專賣店。當(dāng)然也一些目前在服裝行業(yè)做的已經(jīng)較有知名度的分銷零售型企業(yè)，如：深圳的滔博體育、領(lǐng)跑體育、浙江銳力體育、四川勁浪體育等。不管處在什么層次的服裝分銷企業(yè)，不論規(guī)模大小，服裝企業(yè)已經(jīng)意識到其物流管理的重要性，在如今物流的一體化、信息化、全球化的發(fā)展趨勢下，分銷型服裝企業(yè)作為服裝供應(yīng)鏈管理的中下游環(huán)節(jié)，如何更好地實(shí)現(xiàn)上游資源的利用和整合，成為中國服裝行業(yè)在金融危機(jī)形勢下，實(shí)現(xiàn)整體突破的先鋒力量?作為最貼近消費(fèi)者的企業(yè)，如何以消費(fèi)者滿意為導(dǎo)向，應(yīng)對客戶越來越時(shí)尚與個(gè)性化的購買需求?如何增強(qiáng)物流環(huán)節(jié)的運(yùn)營效率，以降低物流的直接與間接成本?我們需要思考：企業(yè)的物流管理如何管，ERP系統(tǒng)在物流管理中能夠有何作為?

　　到說分銷型服裝企業(yè)，我們可以先來看一下，分銷型服裝企業(yè)在物流管理都會碰上哪些難題：

　　1.營銷網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張帶來物流網(wǎng)絡(luò)配送的難題：分銷型服裝企業(yè)一般擁有多品牌、區(qū)域性、立體性的營銷網(wǎng)絡(luò)(分支機(jī)構(gòu)、代理商和零售商)，可能會經(jīng)營國外知名的運(yùn)動品牌(如NIKE、ADIDAS)，也可能會經(jīng)營國內(nèi)的一線運(yùn)動品牌(如李寧、安踏、KARPA)，還有可能會經(jīng)營周邊產(chǎn)品(如珠寶、手表、首飾等)。根據(jù)品牌定位，其營銷渠道可能會廣泛分布于北京、上海、廣州之類的一線城市，也會在各級省會等二線城市，同時(shí)也會存在于物流能力不發(fā)達(dá)、但消費(fèi)能力強(qiáng)的三四類城市(如全國百強(qiáng)縣的義烏、樂清之類);而一線、二線、三四線的營銷網(wǎng)絡(luò)并不都是扁平化的，通過直營、總代、二代、經(jīng)銷等模式導(dǎo)致其營銷網(wǎng)絡(luò)中間環(huán)節(jié)多，管理復(fù)雜。如何在營銷網(wǎng)絡(luò)中，向不同級別城市、同城市不同商圈、不同隸屬關(guān)系的配送點(diǎn)及銷售店之間進(jìn)行運(yùn)輸和配送，是分銷型服裝企業(yè)必須面對及解決焦點(diǎn)問題。

　　2.服裝行業(yè)具有非常強(qiáng)烈的季節(jié)變化，要求具備小批量多批次的物流快速響應(yīng)能力： 服裝是個(gè)季節(jié)性非常強(qiáng)的產(chǎn)品，服裝的生產(chǎn)、流通都是在相對短時(shí)間內(nèi)完成的。正是因?yàn)榉�裝行業(yè)流行趨勢越來越快，產(chǎn)品的銷售周期越來越短等原因，客戶在訂貨上越來越趨向于多批次，少批量的特征，對時(shí)效性要求也越來越高，原來每年2次的訂貨會也成了4次或6次，這要求物流有快速的響應(yīng)能力和合適的柔性，適應(yīng)時(shí)效、批量大小的變化，既滿足了銷售的需求，又能有效控制物流成本。因此其進(jìn)，退、調(diào)、換的業(yè)務(wù)都是很頻繁，同時(shí)隨著公司的業(yè)務(wù)快速發(fā)展和智能分工的細(xì)化，流通過程的控制就越來越重要，因此要求服裝企業(yè)具有對變化過程的較強(qiáng)的管理能力，而這個(gè)變化過程的管理很大部分取決于物流管理是否能夠及時(shí)到位。

　　3.多級營銷網(wǎng)絡(luò)下要求的多級化庫存規(guī)劃比較復(fù)雜：由于服裝企業(yè)采用了多級的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，從分公司(總代)再到二級代理直至專賣店，分銷型的服裝企業(yè)對規(guī)劃的多級物流網(wǎng)絡(luò)，要有良好的庫存規(guī)劃和管理能力，才能以盡量低的庫存保證正常的銷售需求，比如總部的配送中心要保存多少正常庫存，多少安全庫存，多個(gè)品種的季節(jié)性、銷售政策帶來的變動，區(qū)域配送中心要保留多少庫存;總部與區(qū)域配送中心之間、區(qū)域配送中心之間的調(diào)配原則規(guī)范性和靈活性的平衡，采購到貨如何更有效的直接分配等等。同時(shí)，這種庫存管理還要考慮到各級渠道上的庫存，否則可能使庫存計(jì)劃存在較大的偏差。多級庫存管理帶來更大的復(fù)雜性。

　　4.基于市場競爭時(shí)客戶需求快速響應(yīng)的需要：物流已經(jīng)成為其拓展、維護(hù)、把控營銷網(wǎng)絡(luò)的最重要的支持因素，成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要因素之一;高效的物流與配送能力是保證代理商能夠盈利的核心要素之一，也是代理商愿意加盟到你的分銷網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)重大理由。

　　5.物流管理已經(jīng)是企業(yè)成本壓縮的新焦點(diǎn)：對于企業(yè)的采購、銷售、市場、財(cái)務(wù)、人力資源等個(gè)業(yè)務(wù)單元上來說，在成本的控制上，挖掘的空間已經(jīng)不大，而物流與配送環(huán)節(jié)，由于之前所占用的企業(yè)運(yùn)營費(fèi)用的比率較低，一般在銷售額的 0.5%-2%之間，所以一直沒有能夠引起企業(yè)的重視。但由于物流管理所造成的其它環(huán)節(jié)運(yùn)營脫節(jié)的隱性成本并沒有被充分挖掘出來，如：物流脫節(jié)造成的門店補(bǔ)貨及時(shí)率低影響銷售，物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃不合理導(dǎo)致的全國商品配發(fā)費(fèi)用高，庫存成本高;物流計(jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致的商品出事庫存呆滯等，這些都是可以再降低成本空間最大的領(lǐng)域，值得企業(yè)去進(jìn)行深入挖掘。

　　綜上所述：很多分銷型服裝企業(yè)都在積極構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)及運(yùn)營體系，通過該網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)多品牌快速擴(kuò)張運(yùn)營，朝著成為 “服裝行業(yè)的國美”這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，期待有朝一日成為服裝分銷與零售的巨頭。但實(shí)際運(yùn)營過程中整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)的效率比較低，在幾個(gè)單一品牌運(yùn)營模式下或可支撐，但如果想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，其中一個(gè)很重要的問題，是營銷網(wǎng)絡(luò)與物流網(wǎng)絡(luò)沒有實(shí)現(xiàn)商貨分流，企業(yè)的物流能力滯后，造成其營銷網(wǎng)絡(luò)無法快速復(fù)制與擴(kuò)張，其“集中管理、分散經(jīng)營”的理念自然難以為繼。

　　ERP系統(tǒng)在物流管理中如何作為

　　我有一個(gè)小弟，是在一家服裝企業(yè)做商品計(jì)劃工作的。他們的公司目前是在國內(nèi)某個(gè)城市做一些國際大牌服裝的代理商，包括像Esprit、Max&Mara、CK等男女裝品牌，還有一些珠寶與手表的品牌。昨天小弟在MSN上跟我說他們公司的物流管理現(xiàn)在問題較多，門店的經(jīng)營經(jīng)常被物流的問題拖后腿，

　　比如說：現(xiàn)在他負(fù)責(zé)的計(jì)劃這一塊工作需要的就是以物流管理為基礎(chǔ)，基于商品的進(jìn)、銷、存、退等情況做出合理的采購、配發(fā)、上市、銷售、補(bǔ)貨計(jì)劃。但他們公司目前的情況糟糕到了連一個(gè)“庫存可用量”都計(jì)算不清楚的地步，使得他的工作受到了極大的困擾。他有幾次向老板溝通這個(gè)問題，但無奈老板并不關(guān)注日常的運(yùn)營，也沒有意義到物流管理對其企業(yè)運(yùn)營帶來的困擾，還只是在關(guān)注他的上游廠商關(guān)系，關(guān)注其所謂企業(yè)文化建設(shè)。即便是小弟他專門做了一個(gè)物流管理的PPT講給老板聽，老板聽完之后也沒有什么下文。

　　他們公司也有使用了ERP系統(tǒng)，但是ERP系統(tǒng)在他們公司只是屬于進(jìn)銷存，而且是連個(gè)基本的庫存賬都算不清楚的進(jìn)銷存，他為了能夠做一個(gè)準(zhǔn)確的計(jì)劃報(bào)表，不得以就要從系統(tǒng)中把數(shù)據(jù)導(dǎo)出來，然后自己在EXCEL中進(jìn)行加工、計(jì)算，并向門店、倉庫索取一些必要的補(bǔ)充數(shù)據(jù)，大費(fèi)周折才能做出一個(gè)可信的計(jì)劃報(bào)表來，這也使的他長期加班做這些重復(fù)性的勞動，而無法將精力投入到計(jì)劃分析工作的核心上來，這也正是目前他苦惱的地方，是想來咨詢我一下，是否有什么辦法從ERP的角度把公司的物流管理做好，使他的工作更為有效率。

　　結(jié)合著小弟給我的這個(gè)案例，再結(jié)合上一節(jié)我們所描述的分銷型服裝企業(yè)的物流管理問題，我認(rèn)為從信息化的角度，從ERP的角度可以做如下的工作，以協(xié)助企業(yè)在物流管理上有所作為。

　　1、從“庫存可用量”的管理下手，做好基礎(chǔ)的信息集成工作：前面小弟跟我報(bào)怨的“庫存可用量”的問題，我覺的這是屬于一個(gè)打基礎(chǔ)的工作就沒有做好。一般而言：當(dāng)前庫存可用量=現(xiàn)有庫存量-庫存已分配量+預(yù)計(jì)入庫量-預(yù)計(jì)出庫量。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的具體運(yùn)營，還可能需要參照入庫在途量、出庫在途量、預(yù)計(jì)退貨量等，這應(yīng)該會有一個(gè)很靈活的公式，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況進(jìn)行計(jì)算的。對于分銷型服裝ERP系統(tǒng)，我想這只是一個(gè)基本的功能。但就是這么一個(gè)“庫存可用量”，它關(guān)系到了采購、倉儲、銷售、調(diào)撥、退貨、盤點(diǎn)等所有與商品數(shù)量變化有關(guān)的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來也就構(gòu)成了服裝行業(yè)物流管理的基礎(chǔ)。所以，通過“庫存可用量”這個(gè)基本要素，我們可以做好基礎(chǔ)的信息集成工作，將商品數(shù)量變化相關(guān)的業(yè)務(wù)都納入到ERP系統(tǒng)中來，通過一個(gè)完善的ERP系統(tǒng)，對日常的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控。避免出現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)流程不一致，業(yè)務(wù)操作時(shí)序不正確，計(jì)算方法各異等導(dǎo)致物流業(yè)務(wù)異常的問題。

　　2、以“供應(yīng)鏈物流”的模式進(jìn)行物流規(guī)劃，將視野放大到全局供應(yīng)鏈上：在以往的服裝分銷系統(tǒng)運(yùn)營中，所謂的物流管理，只是管理歸屬于公司自己的這部分商品，只要是賣給了代理商或者是加盟商的商品，都不再是物流管理的范疇了，因?yàn)閺膫鹘y(tǒng)意義上而言，那部分已經(jīng)成為了“銷售收入”，已經(jīng)沒有必要進(jìn)行關(guān)注了，需要關(guān)注的是自己倉庫中還沒有賣出去的商品。甚至更有一些分銷型企業(yè)，由于組織機(jī)構(gòu)劃分不當(dāng)?shù)脑�因，每個(gè)部分只管自己的“一畝三分地”，物流部只管總部倉庫，每個(gè)分公司都會有一個(gè)獨(dú)立倉庫，由于分公司與總部獨(dú)立核算，因此分公司的庫存也由分公司自己負(fù)責(zé)，不管是賣的了還是賣不了都和總部無關(guān)，到了年底再按銷售來考核業(yè)績便是。這個(gè)時(shí)候總部與各代理商、分公司之間在物流業(yè)務(wù)上，只有一個(gè)簡單的配發(fā)職能，像分銷型企業(yè)非常重要的職能如調(diào)撥、退貨就無從談起了。

　　而如果采用“供應(yīng)鏈物流”的模式，此時(shí)企業(yè)就要關(guān)注的是自己整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)中所有商品流通情況，包括總部倉庫、各地配送中心、代理商倉庫、門店倉庫等所有商品的狀況。只有實(shí)現(xiàn)了“供應(yīng)鏈物流”，對營銷渠道內(nèi)所有的商品進(jìn)行監(jiān)控，才能夠及時(shí)響應(yīng)服裝行業(yè)的小批量、多批次的需求，及時(shí)地按照營銷網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)中的不同需求進(jìn)行及時(shí)傳遞，匯總，然后組織采購或生產(chǎn)，再根據(jù)不同的需求進(jìn)行分流、配送，或者是根據(jù)區(qū)域條件組織調(diào)撥，而此時(shí)參與調(diào)撥的營銷節(jié)點(diǎn)不只只是公司直營體系，而且還包括了代理與經(jīng)銷體系，這樣就能夠確定整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)的物流運(yùn)轉(zhuǎn)能夠高效與及時(shí)。同時(shí)采用這種模式，就可以完整地構(gòu)建“三級庫存體系”，包括總部、二級渠道、門店，并實(shí)現(xiàn)三級庫存體系之間的實(shí)時(shí)聯(lián)動。

　　同時(shí)，對于采用“供應(yīng)鏈物流”的一個(gè)重要前提就是，必須要有強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)做支撐，因?yàn)閷τ谌�級庫存體系，要實(shí)現(xiàn)物流節(jié)點(diǎn)之間的實(shí)時(shí)互動，這首先就要有一個(gè)“信息中樞”，能夠從供應(yīng)鏈的高度去進(jìn)行物流調(diào)度，這個(gè)“信息中樞”就非ERP系統(tǒng)莫屬了，從信息的收集、傳遞，到各部門的協(xié)同、配合，到業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，再到物流效益的分析都可以從系統(tǒng)中得到體現(xiàn)。

　　3、對商流貨流進(jìn)行分流，實(shí)現(xiàn)物流成本最優(yōu)及速度最快：物流的成本與速度是一對矛盾體，企業(yè)總是想能夠降低成本，同時(shí)也夠提高物流速度;但是在服裝企業(yè)傳統(tǒng)的運(yùn)營思路下，遵循的是貨物先到總部倉庫，再從總部倉庫分發(fā)給二級渠道，最終再到門店上市進(jìn)行銷售，這個(gè)思路采用的是“三級庫存體系”的思路，但卻是一個(gè)比較僵化的思路，也是物流與商流統(tǒng)一的模式。采用這種模式的最大初衷是因?yàn)椴煌�級別的營銷網(wǎng)絡(luò)，其結(jié)算方式不一致，如：服裝分銷企業(yè)與下級代理商結(jié)算，下級代理商與二級經(jīng)銷商結(jié)算，所以按照這種結(jié)算關(guān)系，就只有一層層地進(jìn)行物流的配送。但因?yàn)榉�裝行業(yè)的銷售周期轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)要求速的因素，必須要打破這種傳統(tǒng)模式，實(shí)現(xiàn)區(qū)域配送中心進(jìn)行扁平化配送，就是由服裝分銷企業(yè)上游的品牌商直接配發(fā)到服裝企業(yè)的區(qū)域配送中心，往來結(jié)算則由分銷企業(yè)與上游的品牌商進(jìn)行。

　　然后再由區(qū)域配送中心直接配送到終端門店，實(shí)現(xiàn)物流直達(dá)，而對于代理商、經(jīng)銷商而言，他們不再承擔(dān)物流的職責(zé)，只要專注于營銷與市場的工作即可。這樣原本存在四次物流中轉(zhuǎn)的過程用兩次就可以完成。但對于“商流”而言，往來單位之間的結(jié)算還是照營銷網(wǎng)絡(luò)的上下游關(guān)系進(jìn)行結(jié)算。但物流網(wǎng)絡(luò)成功地實(shí)現(xiàn)了與營銷網(wǎng)絡(luò)的分離，按照最為高效的物流模式進(jìn)行周轉(zhuǎn)。這樣的話，就可以實(shí)現(xiàn)物流周轉(zhuǎn)速度的最快，同時(shí)減少了物流周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)物流成本的節(jié)省。

　　對于這個(gè)環(huán)節(jié)，由于實(shí)現(xiàn)了“商流”與“物流”的分離，等于是要做兩本賬，一本是往來賬，一本就是物流賬，在手工模式下，一本賬，企業(yè)尚且做不清楚，如果這個(gè)時(shí)候要求企業(yè)能夠做兩本賬，那就有些太強(qiáng)人所難了，特別是這個(gè)“往來賬”還有很多虛賬，就是發(fā)生一個(gè)物流動作的時(shí)候，同時(shí)可能會發(fā)生幾筆往來賬，情況就更是復(fù)雜了。而如果企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)的情況下，只要設(shè)定好業(yè)務(wù)規(guī)則，按照業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行運(yùn)營，系統(tǒng)就能夠自動實(shí)現(xiàn)“兩本賬”的同步，這樣也就達(dá)到了“商流”與“物流”的分離，但不會出現(xiàn)業(yè)務(wù)混亂的情況。

　　4、物流管理與財(cái)務(wù)一體化，以財(cái)務(wù)成本及效益為杠桿設(shè)定物流效益： 物流管理與財(cái)務(wù)一體化，這個(gè)看似容易的事情，但在手工的物流管理模式中，是先有倉庫的臺賬，然后再有銷售部門的銷售指令，采購部門的采購指令等匯總之后，匯集到財(cái)務(wù)部門，生成財(cái)務(wù)憑證之后才能得到相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且財(cái)務(wù)有一個(gè)結(jié)算期，一般都是按月來結(jié)算，這就意味著一個(gè)月30天，至少有28天財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)是沒有關(guān)系的，從這個(gè)角度來說，物流管理與財(cái)務(wù)管理的脫節(jié)可見一斑了。而如果說要實(shí)現(xiàn)“向物流管理要效益”的目標(biāo)，就必須為物流管理設(shè)定績效目標(biāo)，不然的話，你連你目前的差距、問題在哪里都弄不明白，或者要弄明白都已經(jīng)是下個(gè)月的事情了，再進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候就已經(jīng)晚了。

　　所以物流管理與財(cái)務(wù)管理的同步，也必須提上日程，前面說到了“兩本賬”的統(tǒng)一，其實(shí)也就是物流管理與銷售管理的統(tǒng)一，在這里需要再加上一個(gè)統(tǒng)一，就是“物流管理與財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一”。同時(shí)以設(shè)定數(shù)字化的物流管理目標(biāo)：如物流占銷售額的百分比;庫存銷售比;需求響應(yīng)天數(shù)(以到位為準(zhǔn))等等。設(shè)定了這些物流管理的目標(biāo)之后，通過ERP系統(tǒng)及時(shí)地了解這些業(yè)務(wù)目標(biāo)，并根據(jù)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行重新調(diào)整，達(dá)到以績效杠桿去驅(qū)動物流管理進(jìn)步的目的。

　　5、重新規(guī)劃物流配送網(wǎng)絡(luò)，兼顧需求響應(yīng)及時(shí)與配送中心成本：在ERP系統(tǒng)的應(yīng)用初具規(guī)模之后，就可以通過物流管理的效益來評估現(xiàn)有的物流網(wǎng)絡(luò)是否合理，根據(jù)門店的銷售速率，物流在途天數(shù)，門店庫存保有量，配送中心倉儲量等因素，對物流配送中心的分布進(jìn)行重新規(guī)劃，達(dá)到區(qū)域覆蓋合理化，如若在某個(gè)區(qū)域的物流網(wǎng)絡(luò)太過于密集，就會導(dǎo)致物流網(wǎng)絡(luò)中商品在沉淀太多;這樣對于過于密集的物流網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行規(guī)則就顯的非常必要了，這也就是減掉物流網(wǎng)絡(luò)成本，向其要效益的關(guān)鍵一步。

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