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        場景解析:ERP管理過程中思考與行動

        發(fā)布時間:  2012/8/15 10:09:39
        場景一、二

          摘要:從一個故事闡述在ERP管理的過程中,思考與行動的關系。

          場景一、

          7月,驕陽似火,某民營公司會議室里也是熱鬧非凡。老板宣布,從下個月開始,出于對成本和質量的控制,對不同供應商供應同一種零件,必須執(zhí)行比例控制。要求信息化經(jīng)理牽頭,召集物流經(jīng)理、采購經(jīng)理共同商量一個解決方案,盡量消除人為因素的影響。

          會議散場后,三個經(jīng)理就坐在一起研究起來。

          信息化經(jīng)理說:供方配送比例控制,讓我牽頭,我只好勉為其難了。你們兩位有什么需求,提出來,我看看我在系統(tǒng)中能不能解決。

          物流經(jīng)理眼睛一翻:零件經(jīng)常都到不齊,有發(fā)的就不錯了,還控制?

          采購經(jīng)理不樂意了:我啥時候缺過你零件了,公司已經(jīng)連續(xù)三周,沒有一天停產,業(yè)務員都在廠家車間里打地鋪了,我容易么我

          信息化經(jīng)理趕緊打圓場:對,對,大家都不容易,可是老板已經(jīng)布置任務了,咱還得執(zhí)行,對不?兩位出個主意啊

          采購經(jīng)理和物流經(jīng)理異口同聲的說:老板說你負責么,你說咋辦咱就咋辦

          信息化經(jīng)理這個不高興啊,也不好說啥:那好,我回去做個方案,請兩位過目。

          一個星期以后,方案通過OA傳遞給采購經(jīng)理和物流經(jīng)理。

          又一個星期過去了,還是沒有回復。信息化經(jīng)理坐不住了,給物流經(jīng)理打電話:老弟啊,方案看的咋樣了?

          物流經(jīng)理說:哦,我看了,忘了跟你說了,我看大概沒啥問題

          信息化經(jīng)理舒了半口氣,趕緊給采購經(jīng)理打電話。第一遍半天沒人接,第二回才接了起來,還沒等信息化經(jīng)理張口,采購經(jīng)理就先說話了:老哥,我在外邊出差呢,實在沒功夫看啊,你要是看可以,就可以了,我絕對支持。

          信息化經(jīng)理一聲長嘆……

          點評:

          1、 信息化部門絕對不要替代業(yè)務部門做需求,如果業(yè)務部門連自己的目標和方法都不清楚,各位覺得他能執(zhí)行什么樣的方案。

          2、 制定流程&方案最好的辦法是先分解流程要素,把相關人員召集到一起,現(xiàn)場討論誰該做什么,尤其是業(yè)務接口的部分。

          場景二、

          8月,驕陽似火,老板的脾氣也很大。因為只有一個沒會簽的方案,信息部沒辦法實施,老板把三個經(jīng)理一頓神批。三個經(jīng)理耷拉個腦袋,一聲不吭。

          會議散場后,三個經(jīng)理又坐在一起研究起來。

          信息化經(jīng)理經(jīng)理說:方案兩位再參謀參謀,看看有什么地方需要修改的。

          采購經(jīng)理一拍胸脯,說:我這里不就是一個按比例采購么,沒問題。

          信息化經(jīng)理沉吟了一下,問:如何消除人為因素的影響呢?

          采購經(jīng)理楞了一下,想了一會,突然笑了:我用9000里面每個季度給供方打分的結果不就可以了,那個結果是好多部門共同認可的。

          信息化經(jīng)理點點頭:嗯,你那里的比例可以自動設置,不過要有一個規(guī)則,不同分數(shù)或者等級的供方,比例如何分配,要細化。

          采購經(jīng)理哈哈一笑:沒問題

          信息化經(jīng)理把頭轉向物流經(jīng)理:你呢?老弟

          物流經(jīng)理說:方案我看過了,整體的原則是按照比例折合成不同的批量數(shù)量在供方之間分配,這個沒有問題。但是對于一批生產訂單,配送的只能有一個供方,多個供方不僅是作業(yè)困難增加,對于質量追溯也不利啊

          信息經(jīng)理拍拍腦袋:對啊,這個需要加個限制條件。

          物流經(jīng)理接著說:還有幾個問題,一是如果采購供應不足,我無法按照比例配送,需要人工干預配送單,做供方變更;二是部分訂單,顧客有指定的供方要求,這個在配送比例里如何控制。三是按照季度打分,質量表現(xiàn)控制住了,成本如何控制啊,四是配送有最小包裝,零頭如何處理?五是批次……

          物流經(jīng)理還沒說完,采購經(jīng)理也坐不住了:對啊,我采購的最小批量如何控制啊?

          信息經(jīng)理原先做方案的時候就是“坐”出來的,這時候徹底暈了。加上天氣很熱,腦門的汗當時就出來了,說:兩位,兩位,讓我好好想想,讓我好好想想

          點評:

          1、 制作管理方案一定要用系統(tǒng)的方法,所謂系統(tǒng)的方法就是分析工具。否則東一榔頭西一棒子,就是一團亂麻

          2、 閉門造車做出來的方案基本上是行不通的,一定要實際調研,因為所謂的企業(yè)特色就是對例外的處理方法

          3、 即使是討論方案,也要有預案,要不然不跑題的就很難了場景三、四

          場景三:

          8月底,陰雨連綿,信息化經(jīng)理心里驕陽似火。上回的會議回來之后,信息化經(jīng)理把整個方案推到重來。

          首先確認的是零件不同的分類屬性:

          1、把零部件分類,獨家供應的和多家供應的。多家供應的經(jīng)過協(xié)商,規(guī)定最多三個有效供方。

          2、因為結算的方式不同,有使用后才開發(fā)票結算,也有購入的,購入又分三種:預付、現(xiàn)金和賒購。

          對以上兩點,采購部門采用了不同的補貨策略。并且結合每季度的供方評分表,與財務的成本評估,給予權重,得到一個綜合評分,作為配送分配比例的依據(jù)。

          其次,開發(fā)了一個系統(tǒng)外掛程序, 系統(tǒng)每回MRP之后,把生產計劃的需求數(shù)量導出,根據(jù)供方配送歷史記錄,按照配送規(guī)則做供方數(shù)量分配。之后,把數(shù)據(jù)回寫到系統(tǒng)中,作為配送作業(yè)計劃。每個月的配送數(shù)量、比例在外掛程序中可以進行匯總分析。

          最后,與另外兩個部門經(jīng)理的溝通確認,讓信息化經(jīng)理上火了。采購經(jīng)理看方案是一掃而過,滿口的沒有問題,胸脯拍的砰砰的,一副上刀山下火海的架勢,顯得心中十分有底,而信息化經(jīng)理每次都有點心里發(fā)虛;物流經(jīng)理則相反,看個方案就三天,每次看完,就是一大堆的問題,從入庫、待檢、存儲到配送,每個環(huán)節(jié)都提出幾個問題,把個物流經(jīng)理折騰的不亦樂乎。信息化經(jīng)理挨個問題點排查過去,發(fā)現(xiàn)問題分為幾類:

          1、 方案規(guī)劃時考慮的不夠詳細,如不同供方的不同包裝數(shù)量,需要在外掛程序中按照不同供方設置,而原方案中包裝數(shù)量是沒有區(qū)分的。

          2、 與配送比例控制項目無關的問題,如生產線邊場地不足,導致配送周期頻繁。

          3、 特例事件,如某種零件質量不穩(wěn)定,會出現(xiàn)生產中調換供方的現(xiàn)象。

          4、 執(zhí)行方案的限制條件不能滿足,如付款不及時導致供方供貨延遲,計劃的分配比例無法實現(xiàn)。

          第1類問題,雖然有點難度,程序修改之后還是可以滿足的;第2類問題可以不予理睬,讓物流經(jīng)理自己解決,第3類問題因為比例不大,但是不能按照比例分配,考核誰都不對啊,第4類問題也把信息化經(jīng)理難住了,怎么才能解決呢?沒有庫存,如何滿足按計劃比例分配呢?

          信息化經(jīng)理一籌莫展。

          點評:

          1、 舉重若輕(化繁為簡)或舉輕若重(化簡為繁)無所謂高下,但是要有個度,這就是中庸之道

          2、 業(yè)務模式?jīng)Q定管理流程,管理流程決定操作細節(jié),這個原則是不能變的

          3、 任何形式的管理中都有特例的,但是不能把特例當作慣例

          場景四:

          9月,天氣有點涼,老板已經(jīng)怒火中燒了。把三個經(jīng)理喊到辦公室,質問項目的進展情況。信息化經(jīng)理硬著頭皮匯報,說:項目已經(jīng)可以上線了,但是還有些問題沒有解決,比如某供方的庫存不能及時到位,比例分配是沒辦法操作的,還有就是如果某些質量不穩(wěn)定的零件不能按照比例操作,那么對相應部門的考核也比較難操作,還有……

          老板打斷了信息化經(jīng)理的匯報:零件質量不穩(wěn)定,品種有限,這個我有數(shù),可以適當?shù)姆艑捒己说某叨?供方的貨物供應不及時,你能解決么?我知道你解決不了,采購經(jīng)理暫時也解決不了,F(xiàn)在關鍵的問題是:我要控制配送比例的目的是什么?你回答我

          信息化經(jīng)理整理了一下思路:為了增強對供方管理的公平和透明,讓質量表現(xiàn)好的供方得到大的份額,降低生產中的材料成本。

          老板說:對啊,現(xiàn)在的評分系統(tǒng)增加了對零件成本的考核,而且由多個部門共同評定分數(shù),也可以在系統(tǒng)中自動生成配送指令,管理的目的已經(jīng)達到了,你還想做什么?

          信息化經(jīng)理愣住了。

          老板接著說道:剩下的就是執(zhí)行的問題了。天下沒有完美的方案,等你們什么都想好了,黃花菜都涼了。先做起來,以后的工作持續(xù)改進就是了。

          點評:

          1、 一定要弄清管理的目的,不能為了管理而管理

          2、 凡事預則立,不預則廢。有規(guī)劃,有計劃是好的,但是行動更重要

          3、 持續(xù)改進企業(yè)永恒的主題


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