ERP實施過程中的部門利益的平衡術(shù)

　　為了研究一個企業(yè)實施過程中如何平衡部門利益，我們首先可以來先研究一些一個企業(yè)的基本組織架構(gòu)。對于一個企業(yè)來說，影響項目實施部門從大的方面來說包括經(jīng)理室、管理部門、技術(shù)質(zhì)量部門、財務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門等，在這里的經(jīng)理室主要是指那些影響企業(yè)ERP實施的企業(yè)高層;管理部門包括一些人事部門、綜合管理部門等，主要是實施一些人力資源業(yè)務(wù)和其他一些零星業(yè)務(wù)時會有所牽涉;技術(shù)質(zhì)量部門包括技術(shù)部和質(zhì)量部主要是負(fù)責(zé)一些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，例如產(chǎn)品和零部件的圖紙等，往往是物料、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等主數(shù)據(jù)的提供者和管理者，而質(zhì)量部則是在實施一些質(zhì)量模塊時有所涉及;

　　財務(wù)部門主要包括財務(wù)的預(yù)算部門、成本核算部門、會計記賬部門等，主要是對于一些核算和記賬等業(yè)務(wù)實施時是主要的實施對象;銷售部門包括銷售和市場部門，可能會因為企業(yè)銷售管理結(jié)構(gòu)的不同而分為國內(nèi)和國外兩大部門，或者按照不同的區(qū)域進(jìn)行部門科室的劃分，在實施一些銷售相關(guān)業(yè)務(wù)是主要的實施對象;生產(chǎn)部門包括生產(chǎn)計劃部門、生產(chǎn)車間、采購部門、倉儲部門等，在一些企業(yè)會根據(jù)實際情況的不同進(jìn)行結(jié)構(gòu)的調(diào)整，例如將生產(chǎn)計劃部門和倉儲部門組合成為物流部門，對整個計劃和計劃的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)籌管理。

　　從這些部門的主要職能可以看出，經(jīng)理室屬于最終的決策層，銷售部門是為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)來源的，財務(wù)部門是幫助企業(yè)打理錢的，無疑這三個部門在日常的運(yùn)營過程中有著舉足輕重的地位，這個也是很多企業(yè)的一個現(xiàn)狀。

　　經(jīng)理室是最高的決策機(jī)構(gòu)，對整個項目來說一般都是持支持的態(tài)度，就算有其他利益的影響，在一些基本的形式上來說還是支持項目實施的，否則項目將很難推行，而作為內(nèi)部主導(dǎo)推廣項目的人員來說，也會通過通過各種手段掃清這層障礙，可以說，這層障礙能否掃除也很快有個分曉，所以說在實施的過程中更多的需要關(guān)注的是這一層次的人的一個大的方向就可以了。

　　對于財務(wù)部門和銷售部門在一些企業(yè)往往都是處于雙雄并立的地位，因而在實施的過程中需要更加的關(guān)注這兩個部門。

　　銷售部門因為是為企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)利潤的，所以其在企業(yè)中的重要性因此會處于很高的程度，如果在實施的過程中遇到實施進(jìn)度和銷售部門的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)的決策層很有可能會以犧牲實施進(jìn)度來換取項目部門的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在ERP系統(tǒng)實施的過程中，銷售部門同生產(chǎn)部門之間的溝通不暢將是一個很大的問題，典型的就是銷售預(yù)測的波動性，在一些行業(yè)還會出現(xiàn)交貨周期被不合理的壓縮，這樣對生產(chǎn)部門的正常生產(chǎn)秩序?qū)⒃斐捎绊�，而生產(chǎn)部門的一些產(chǎn)品不能及時供貨也會引起銷售部門的不滿，這些都是一些銷售部門同生產(chǎn)部門產(chǎn)生矛盾的源頭，在ERP系統(tǒng)的實施過程中，需要能夠兼顧兩個部門實際情況，讓彼此討論的焦點轉(zhuǎn)移到彼此之間的信息溝通上，例如讓銷售部門了解一些產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度，而對于生產(chǎn)部門，銷售部門的銷售計劃變動后的信息及時提供將會減少一些不必要的返工和趕工。正是因為銷售部門的地位，其交貨及時性的保障將成為企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的一個重要方面，而一些流程的調(diào)整也受到這一因素的影響。

　　財務(wù)部門因為是管理企業(yè)的錢款的出入，特別是在一些國內(nèi)企業(yè)，預(yù)算的多少和報銷的多少受財務(wù)部門人為因素影響較大，這樣必然導(dǎo)致財務(wù)部門對其他部門的影響力增大，所以在實施的過程中需要密切關(guān)注財務(wù)部門的一些反映，特別是影響企業(yè)內(nèi)部核算的問題。企業(yè)內(nèi)部的流程一個重要的作用是加強(qiáng)內(nèi)部的管理，另外一個重要的方面就是為內(nèi)部的核算提供支持，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理過程中，企業(yè)內(nèi)部核算可以說是一個最重要的管理手段之一，所以作為核算部門的財務(wù)部對業(yè)務(wù)流程的影響能力就可想而之了，從這方面來說，我們也不可忽視財務(wù)部門在整個實施過程中的作用。

　　在實施的過程中，需要從財務(wù)部門的幾大職能去考慮，例如預(yù)算職能，其實預(yù)算只是一個起點，更重要的是預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤和控制，以及最后的預(yù)算相關(guān)報表，這些都是很好的管理起點，是任何一個負(fù)責(zé)的財務(wù)管理人員都會關(guān)心的問題。財務(wù)的預(yù)算職能更多的強(qiáng)調(diào)計劃性，以及實際同計劃的對比，所以對比分析的報表是至關(guān)重要的。財務(wù)部門的另外一個職能就是核算功能，總的來說核算就是要把誰受益，誰承擔(dān)成本算清楚，對于這一點來說，其實只需要將各項業(yè)務(wù)記錄清楚，核算準(zhǔn)確不是什么大問題，只是將各項業(yè)務(wù)記錄清楚在一些企業(yè)還是需要下一番工夫才能做到，生產(chǎn)部門在這個環(huán)節(jié)起著至關(guān)重要的作用。財務(wù)部門的記賬職能則更加簡單的，只是一個操作問題，最后能夠正確的輸出需要的報表和憑證。當(dāng)然財務(wù)部門還會包括一些其他職能，例如稅務(wù)繳付等，如果企業(yè)好一點的還會有一個融資運(yùn)作等，因為同一般情況下的ERP實施沒有太多的關(guān)系，或者影響不大，在此就不再累述。

　　正是因為財務(wù)部門的這些特征，在ERP實施的過程中需要繼承一下既有的財務(wù)管理手段，利用這些財務(wù)管理手段的管理要求去規(guī)范各類業(yè)務(wù)流程，同時需要積極溝通，把握財務(wù)部門關(guān)心的幾大核心要點，例如基本的報表輸出、進(jìn)一步的核算準(zhǔn)確以及預(yù)算管理等，讓財務(wù)部門認(rèn)識到ERP是一種更加好用的工具，讓財務(wù)部門認(rèn)識到對各部門的管理不僅僅是通過簡單的會計記賬，可以通過一些其他的方式更進(jìn)一步的加強(qiáng)管理，例如對各種流程單據(jù)的追蹤記錄等。

　　從上述兩個部門可以看出生產(chǎn)部門是為銷售部門提供最終的產(chǎn)品，因此會同銷售部門有著緊密的聯(lián)系，同時因為生產(chǎn)部門在一個企業(yè)中處于中間的位置，是最中心的位置，對于一般的制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)部門可以算的上一個企業(yè)的根本，生產(chǎn)部門也是成本管控的重點環(huán)節(jié)，所以財務(wù)部門對生產(chǎn)部門的日�；顒訒�更加關(guān)注，財務(wù)部門的各項管理活動往往都或多或少的是針對生產(chǎn)部門展開的。之所以要突出生產(chǎn)部門的這個地位，就是要說明生產(chǎn)部門的處境，一方面，為了更好的為銷售部門服務(wù)需要不斷的投入，但是任何的投入又會受到財務(wù)部門的約束，經(jīng)常是左右無法逢源。

　　對于生產(chǎn)部門來說我們可以就不同的部門進(jìn)行分析。首先是倉儲部門，對于倉儲部門來說，做好兩件事就可以了，第一件事情就是做好搬運(yùn)工，把需要搬運(yùn)的東西搬到合適的位置，做好保管工作;另外一件事情就是搞清楚收到多少、給了別人多少、還剩下多少，專業(yè)點叫做入庫、出庫、結(jié)存。做好了這兩件事情以后，倉儲部門的職責(zé)可以說已經(jīng)盡到了。但是因為倉儲部門的弱勢地位，由于其他部門的原因不能及時入賬的情況是難免的，所以，在實施ERP的過程中保障倉儲部門按照規(guī)章制度進(jìn)行出入庫記賬的權(quán)利是必要的，因為只有這樣才能有一個有效的庫存管理，才能有一個可供參考的準(zhǔn)確的庫存數(shù)據(jù)。

　　另外庫存的期初數(shù)據(jù)整理是個巨大的任務(wù)，因而倉儲部門在上線準(zhǔn)備階段是需要重點安排的對象，確保期初數(shù)據(jù)能夠及時準(zhǔn)確地被整理好。接下來是采購部門，企業(yè)的生產(chǎn)基礎(chǔ)之一的原材料就是需要采購部門來負(fù)責(zé)購入的，采購部門更多的時候是按照計劃部門的要求采購到合適的材料即可，沒有什么過多的說明之處，至于采購部門既有的一些崗位特性問題并不是ERP實施過程中需要重點改變的內(nèi)容，不需要花太大的精力去改變。生產(chǎn)部門中的另外一個執(zhí)行部門就是生產(chǎn)車間，生產(chǎn)車間可以說就是按照計劃部門的品種和數(shù)量、時間要求，以及技術(shù)部門的加工細(xì)節(jié)的要求進(jìn)行生產(chǎn)制造的過程，更多的時候是需要將自身生產(chǎn)加工的進(jìn)度做到透明化，便于計劃部門的統(tǒng)籌安排。

　　在生產(chǎn)部門中起著靈魂地位就是生產(chǎn)計劃部門，它是整個生產(chǎn)部門的神經(jīng)樞紐，同時也是屬于承上啟下的，是生產(chǎn)部門連接銷售部門的紐帶，這樣形容下來，不能看出其重要性。生產(chǎn)計劃部門需要根據(jù)銷售部門的交貨需求安排最終的生產(chǎn)計劃，在安排計劃的過程中需要結(jié)合當(dāng)前的庫存情況，以及現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購部門采購材料的及時性，這些因素都需要綜合考慮，在一些時候還會出現(xiàn)無法滿足銷售部門的要求的情況，這時就很容易造成銷售部門的不滿，而過度的壓縮工期又會造成生產(chǎn)車間的部門以及生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，過多的生產(chǎn)半成品或者在制品積壓又會遭到財務(wù)部門的庫存考核指標(biāo)的壓力，所以計劃部門屬于更多的時候會擔(dān)當(dāng)著一個協(xié)調(diào)者的角色，那么作為生產(chǎn)計劃部門來說就需要一個好的工具，了解目前的生產(chǎn)現(xiàn)狀，跟蹤生產(chǎn)的進(jìn)度，同時能夠進(jìn)行一個靈活的調(diào)度。在一些制造企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)生產(chǎn)計劃部門對采購部門和生產(chǎn)車間的計劃失控的情況，而ERP的實施對計劃的要求是需要加強(qiáng)的，同時需要為生產(chǎn)計劃部門同銷售部門之間的溝通提供各種便利條件。

　　技術(shù)質(zhì)量部門和管理部門，更多的時候是為了前面的幾個部門提供服務(wù)的，例如技術(shù)質(zhì)量部門主要是提供一個產(chǎn)品或者零件的加工標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)質(zhì)量部門在企業(yè)內(nèi)部是作為一個標(biāo)準(zhǔn)的制定者和監(jiān)督者的角色，在實施的過程中需要擔(dān)負(fù)起物料和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主數(shù)據(jù)的維護(hù)工作，但是提供的這些數(shù)據(jù)也需要根據(jù)項目的實施方針設(shè)置一些其他的屬性，所以在ERP系統(tǒng)的實施過程中需要搭建起ERP管理部門同技術(shù)質(zhì)量部門之間的快速溝通機(jī)制，這樣才能確保項目實施過程中需要的物料和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主數(shù)據(jù)能夠按時整理完成。而對于管理部門，一般只有在系統(tǒng)實施相關(guān)的模塊時才會有所涉及。

　　在ERP實施過程中的另外一類主數(shù)據(jù)就是往來單位，也就是通常說的客戶和供應(yīng)商，在實施的過程中也需要關(guān)注負(fù)責(zé)此主數(shù)據(jù)整理的部門。

　　負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的實施部門需要根據(jù)自身的位置，充分考慮企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)勢部門，同時重點關(guān)注對實施進(jìn)度影響大的環(huán)節(jié)，確保整個項目的順利開展。

　　實施一個項目，往往需要項目推動者的迂回之術(shù)，在使用迂回之術(shù)之前就需要對各部門的利害關(guān)系有個初步的了解，這樣就可以在實施項目的高壓之下起到一個潤滑劑的作用，避免項目的實施過程中碰到做多的阻力。

　　需要說明的是，企業(yè)中各部門的實際情況并不是完全如以上所述，在有些企業(yè)的銷售部門可能只是一個擺設(shè)，因為產(chǎn)品的銷售是通過其他渠道來開展的，而對于一些項目型生產(chǎn)的企業(yè)，項目經(jīng)理的權(quán)力和地位可能會更高，這些需要因地制宜，靈活運(yùn)用。

　　總的來說，有人的地方就要有人際關(guān)系，所以項目的實施者既要能夠狐假虎威，又要能夠具備一定的協(xié)調(diào)能力，平衡各方的關(guān)系，這樣才能將項目實施好。

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