ERP理論陷入“困局” 企業(yè)實施應(yīng)注意風(fēng)險源

　　一、ERP在信息論意義上的困局

　　在翻看了幾本ERP的書以后，還是印證了我對ERP的印象：根據(jù)我對信息系統(tǒng)所下的定義(《信息系統(tǒng)重定義》)，ERP應(yīng)當(dāng)屬于靜態(tài)的、確定的、清晰的知識運用范疇。但是，按道理說，ERP應(yīng)該只是實施的問題，這不可能會遇到這么大的問題?實施再難，可技術(shù)難度如此之低，沒道理成功率這么低啊!經(jīng)過反復(fù)的思考，終于認識到我定義上的一個大漏洞：當(dāng)初下定義的時候，完全是站在知識處理的角度是思考的，沒有考慮到知識處理對象的問題。

　　這樣一來，ERP應(yīng)當(dāng)屬于靜態(tài)的、不確定的、清晰的知識運用范疇。其中的不確定性指的是ERP所處理的企業(yè)運營規(guī)則的模糊性、靈活性、彈性所帶來的不確定性!

　　這樣就比較順了，由于ERP本身是剛性的，典型的就是我的《論信息系統(tǒng)的現(xiàn)實價值》中所說的剛性系統(tǒng)，所以其所預(yù)設(shè)的以及內(nèi)嵌的知識都是靜態(tài)的、清晰的，當(dāng)然這些內(nèi)嵌的知識本身肯定是確定的，所準備處理的內(nèi)容也都是確定的。但恰恰是其所準備處理的中國企業(yè)的運營過程是不確定性的。

　　有人舉了例子，說海爾由于業(yè)務(wù)擴張，生生就把第一期的SAP給廢了。這就已經(jīng)涉及到處理的內(nèi)容不僅僅是不確定性的問題，還有一個動態(tài)的問題了。也恰恰驗證了我在現(xiàn)實價值一文中所指出的三個隱性成本之一的約束成本。而不確定性問題所反應(yīng)的其實就是隱性成本之一的偏差與適應(yīng)成本。

　　所以ERP不僅僅是實施的問題，其本身更有一個剛性系統(tǒng)與柔性需求之間的矛盾，這個矛盾是ERP本身的核心矛盾!

　　二、ERP實施方法論上的錯誤

　　和那位兄弟聊了下他們一般的實施過程，筆者發(fā)現(xiàn)了一個問題，這些通常的實施過程其實是一個按SAP標準流程來設(shè)計公司的過程。按控制論的觀點，這屬于開環(huán)控制過程，開環(huán)控制過程要保證其有效性，則要求能設(shè)置好目標、階段控制點、各控制點測量基準參數(shù)、各控制點控制方程(根據(jù)測得實際值與基準值之間的偏差計算控制量)，可以想見，連企業(yè)運營過程的不確定性都無法解決，怎么可能通過這么精確的控制手段來進行實施啊?!

　　所以目前業(yè)界的ERP實施方法論本質(zhì)上就是用解決確定性問題的手段來解決一個不確定性的問題!豈非南轅北轍:(

　　我在《從自組織理論的角度談?wù)勑畔⒒�建設(shè)的要點》中指出了通常情況下信息系統(tǒng)建設(shè)對組織的危險性，而ERP由于涉及面太廣，其對組織的威脅更是巨大。這就是ERP在中國企業(yè)應(yīng)用的第二個核心矛盾：ERP給組織的巨大威脅與控制手段不足之間的矛盾。

　　既然ERP給組織帶來了巨大的威脅，我們就要先看看除了技術(shù)原因以外的風(fēng)險有哪些。

　　三、ERP風(fēng)險源之一：組織權(quán)力結(jié)構(gòu)的再分配

　　西蒙說(《管理行為》，P6)：組織剝奪了個人的一部分決策自主權(quán)，而代之以組織的決策制定過程。所以ERP作為一種新的組織管理工具，首先就是剝奪了一部分人的決策權(quán)然后將之又授予了另外一部分人，其實就是一個權(quán)力轉(zhuǎn)移與再分配的過程!

　　老談一把手工程，其實就是需要從組織最高層來主導(dǎo)這個權(quán)力再分配的過程!

　　四、ERP風(fēng)險源之二：工作方式的改變

　　西蒙(《管理行為》，P9)指出有組織團隊的成員往往有認同該團隊的傾向......(由于這種組織忠誠)全力關(guān)注有限價值要素的做法，幾乎是必不可少的。ERP之前的管理手段基本上是韋伯所說的科層制，所以這種全力關(guān)注有限價值要素的做法會通過共同的高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)衡進行綜合得到化解。

　　但ERP則徹底改組了管理手段，由于信息的充分供給，戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)就可以空前下放，導(dǎo)致價值鏈由帶有權(quán)力權(quán)威的山形被拉平為水平狀，這種全力關(guān)注有限價值要素的做法和價值鏈所要求的協(xié)同觀念就有了根本性的沖突!而由于權(quán)力權(quán)威的消除，則協(xié)同的工作方式應(yīng)當(dāng)如何達成?!

　　五、ERP風(fēng)險源之三：對管理原則的挑戰(zhàn)

　　現(xiàn)代企業(yè)依賴于分工、專業(yè)化這本不必多說，但由于ERP空前的將各個組織要素給黏合在了一起，原本的專業(yè)化之間的隔離墻全被擊穿：一條價值鏈涉及到采購、物流、倉儲、制造、財務(wù)、銷售、營銷等等，如此則專業(yè)化的權(quán)威性還怎么體現(xiàn)?下放到各點的戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)是否可以獨立使用?客戶價值怎樣反應(yīng)到價值鏈各點的績效考核上?

　　現(xiàn)代企業(yè)還有一個命令統(tǒng)一原則，可對于已經(jīng)被拉平了的價值鏈來說，命令如何統(tǒng)一?命令的權(quán)威性依靠什么得以保障?統(tǒng)一命令與專業(yè)化產(chǎn)生的沖突如何化解?統(tǒng)一命令所產(chǎn)生的系統(tǒng)風(fēng)險該由誰以及如何進行控制與規(guī)避?

　　列出了ERP的問題，其實主要是兩個核心矛盾，一個是ERP本身的技術(shù)性問題，一個是ERP對中國企業(yè)所產(chǎn)生的組織管理上的管理問題。對于這些問題，還有待大家一起研究探討。

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