ERP實施陷絕境，中止還是浴火重生?

　　這幾天我一直在猶豫不決，我在思考著當(dāng)ERP項目實施陷入絕境時，作為ERP實施經(jīng)理該怎么辦?是中止實施還是讓項目浴火重生?的確，這是一個讓人頭痛的問題。因為中止實施就意味著否定之前所有的努力，做這樣的決定是需要很大的勇氣和決心。

　　一. ERP實施為什么會陷入絕境?

　　一般來說，讓ERP實施經(jīng)理頭痛不已的項目通常情況是項目計劃執(zhí)行不下去，進度比預(yù)計的長，成本比預(yù)計的高，質(zhì)量比預(yù)計的差。正如墨菲定律所說的：差錯問題能出到什么程度就出到什么程度。總結(jié)這個ERP實施項目，陷入絕境主要是在這幾個方面：

　　(1)只重規(guī)劃卻失敗在執(zhí)行上

　　有一句大實話應(yīng)用到這次ERP實施上就最合適不過了，就是最大的問題不是出于規(guī)劃，而是在于規(guī)劃的執(zhí)行和落實上。在回首這次實施過程時，發(fā)現(xiàn)公司強調(diào)和關(guān)注的是對實施方案的規(guī)劃上，而對于人員、流程和策略的落實和執(zhí)行卻鮮有涉及，實施效果不佳自然不可避免。例如，在項目實施規(guī)劃中提到3P：人員(people)、流程(process)和策略(politics)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)項目陷入絕境的70%都是因為這些因素沒有落實好、沒有執(zhí)行好。

　　(2)需求混亂造成實施范圍不斷蔓延

　　ERP實施需求混亂不清，項目范圍不斷蔓延，項目績效無法衡量，這是我們在這個陷入絕境的項目中經(jīng)�？吹降睦�子。因為需求混亂不清，使到處于漩渦中心的實施經(jīng)理多頭受氣，既處理不好上級領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員、業(yè)務(wù)部門人員等各方的關(guān)系，也平衡不了各方利益，結(jié)果是項目范圍不斷蔓延，扯皮的現(xiàn)象日益增多。實際上，如果項目范圍一直不斷蔓延，項目將毫無成功的機會;或者說如果需求范圍經(jīng)常變更，那么任務(wù)就必然要滯后于時間表，也必然會危害到整個項目的實施進度。

　　(3)項目成員人心渙散

　　一般來說，在一個陷入絕境的ERP實施項目中都會有一個很明顯的特點：就是項目組成員人心渙散，嚴重時還會出現(xiàn)項目人員流動性大的問題。人員進出項目組頻繁，隊伍不穩(wěn)定，使ERP實施項目組成為“鐵打的營盤，流水的兵”。因此，項目組成員和操作人員人心渙散，不但是ERP實施中最讓人頭痛的問題，也是使項目陷入絕境有至關(guān)重要的影響因素。

　　(4)溝通不暢導(dǎo)致的問題

　　項目出現(xiàn)問題時絕大部分的原因是出在人的溝通上，而不是技術(shù)上。大量實踐經(jīng)驗證明，溝通不暢是導(dǎo)致許多ERP項目失敗的主要原因。例如，當(dāng)項目延期或某種因素導(dǎo)致項目受阻時會導(dǎo)致人心松散、疲憊不堪、摩擦不斷，從而讓項目組成員看不到希望或信心受損，如果這時溝通不暢就會使各方的項目人員士氣低落，溝通對象有項目組人員、公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和各相關(guān)干系人等。結(jié)果是無論那一個環(huán)節(jié)上溝通不力，都可能會造成項目進度產(chǎn)生延遲，進而陷入絕境。

　　(5)項目缺乏監(jiān)控導(dǎo)致的問題

　　最后，我們發(fā)現(xiàn)還有更為嚴重的情況，就是原項目實行的是“人治”管理，缺乏“法治”的項目監(jiān)督管理制度。一般來說，項目是復(fù)雜的，ERP實施項目更為復(fù)雜，沒有完善的實施制度作保證，后續(xù)工作根本沒法高效的繼續(xù)。例如，當(dāng)項目步驟、活動、工作和責(zé)任沒有明確的監(jiān)控制度保證時，隨意實施就會越來越多，而且實踐經(jīng)驗表明這種隨意性會大大加速項目失敗的速度。因此，項目缺乏監(jiān)控和監(jiān)督或沒有實施制度來保駕護航，就沒有強有力的執(zhí)行力，那么所有的實施都只會成為一句空話。

　　二.如何判斷陷入絕境的項目能不能繼續(xù)?

　　對于陷入絕境的項目如何處理，擺在公司面前有兩條路選擇：一是中止這個陷入絕境的項目;二是讓項目繼續(xù)實施。此時，CFO提出了他的疑問：就是很多人有將“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”的想法，就是因為害怕已經(jīng)投資的那些錢都打水漂了�？墒抢^續(xù)執(zhí)行一個最終還是失敗的ERP項目也會對公司財政產(chǎn)生長遠的不良影響，無疑這是一個尖銳的問題。

　　爭論到最后，CFO放松了態(tài)度。但他強調(diào)一點，在討論中止還是繼續(xù)之前，一定要弄清正在實施的ERP項目有沒有走出絕境從而浴火重生可能，一定要避免投入更多資金之后才發(fā)現(xiàn)項目還是要中止。怎么判斷陷入絕境的ERP項目還能不能繼續(xù)下去?一般可從這幾個方面來判斷：

　　(1)項目是否有一個可衡量的目標(biāo)和范圍

　　目標(biāo)不明確或者目標(biāo)過于理想化都會導(dǎo)致項目的失敗。當(dāng)初這個ERP項目在規(guī)劃時為了爭取高層對項目的支持，故意夸大ERP實施效果而避談了項目風(fēng)險。當(dāng)實施進行到一半時種種問題出現(xiàn)了，由于期望值過高和相對于實際效果的極度反差，使大家對項目的信心倍受打擊，從而大家的熱情一下子降到冰點。因此，是否有可衡量的明確目標(biāo)和清晰的范圍，是項目重啟后能否成功的第一個關(guān)鍵所在。

　　(2)項目進度計劃是否可測量和控制

　　實施過ERP項目的人都有這樣的體驗：一是實施工期一拖再拖，總是有不斷冒出的工作需要完成，但似乎沒有人知道項目能夠什么時候完成;二是項目計劃定了一個又一個，卻又總是在不停的修改這個計劃。后來，大家在回憶時都無奈的說，不是不想制定詳細的計劃，而是我們對制定計劃的依據(jù)沒有把握。同時，我們對項目的進度也沒有很好測量，難以把握項目真實完成的情況。因此，只能走一步算一步，由于全過程缺乏有效的監(jiān)控，最終的實施進度還是很難保證。在ERP實施有一句俗語是：人們常常不是計劃失敗，而失敗于計劃。因此，進度是否能測量、計劃是否受控是ERP實施能否成功的一個重要考慮因素。

　　(3)項目參與人員是否配合默契

　　在ERP實施當(dāng)中，經(jīng)常會出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門抱怨實施人員不理解需求，而ERP實施人員則抱怨業(yè)務(wù)人員挑剔、不肯配合等情況。使到在開會時雙方經(jīng)常相互指責(zé)，矛盾越來越激烈，不歡而散。主要是因為在ERP實施過程中會牽涉到各業(yè)務(wù)部門利益的調(diào)整和重新劃分，這個時候中層管理層是否配合非常關(guān)鍵，因為中層的態(tài)度往往會左右其部門員工的參與程度。要想ERP實施成功，首先必須是最終用戶的成功應(yīng)用，沒有最終用戶的全力參與，再好的系統(tǒng)也無法發(fā)揮作用，項目實施也就談不上成功了。

　　(4)項目經(jīng)理是否有能力主導(dǎo)項目

　　項目經(jīng)理是ERP實施的主導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者，他的能力完全直接影響到ERP實施能否順利進行。古語有云：兵熊熊一個，將熊熊一窩兒;一頭獅子帶領(lǐng)一群羊，這群羊就會變成一群獅子。所以，項目主導(dǎo)者的品格往往決定了團隊的品格與成敗的走向。因此，陷入困境的項目能否浴火重生關(guān)鍵之一在于是否選擇了能力強的項目主導(dǎo)者。否則，無論其它環(huán)節(jié)做得更好也是白搭。另外，ERP實施的成敗還在于項目核心人員是否經(jīng)常流失，因為核心人員的穩(wěn)定關(guān)系到項目的生死。

　　(5)項目是否有足夠的資金支持

　　俗話說，巧婦難為無米之炊。當(dāng)ERP項目缺少了資金支持時，實施時就會斷斷續(xù)續(xù)。而斷斷續(xù)續(xù)的資金落實會直接打擊著項目團隊的士氣。因此，判斷項目能否浴火重生，是否有足夠的資金支持是很重要的考慮因素之一。

　　三.如何保證項目重啟后能浴火重生?

　　經(jīng)過多次反復(fù)的討論，公司決定支持項目重新啟動。但必須要解決原來困擾項目的幾個大問題。為了保證重新啟動的項目順利進行，我們決定從以下幾個方面開展重啟工作：

　　(1)制定明確的目標(biāo)，并控制項目需求變更

　　首先，ERP實施需要從實際需求出發(fā)，明確項目目標(biāo)。吸收上次失敗的經(jīng)驗，項目組一致決定即使隨著項目的深入開展，相關(guān)人員對ERP項目認識的提高，提出比項目預(yù)定目標(biāo)更高的期望或更多的需求時，也不再輕易修改項目需求范圍。因為頻繁的范圍變更常常會涉及到成本上升和延長實施時間。

　　(2)制定嚴密的實施計劃

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。ERP實施要想成功的關(guān)鍵之一，是要根據(jù)實際客觀需要和主觀可能制定一個可執(zhí)行的計劃，而且必須要拋棄一切不切實際的幻想。同時，還要強調(diào)這個實施計劃應(yīng)該真正地被各方人員接受，要把它樹立為今后所有實施活動的行動準(zhǔn)則，嚴格執(zhí)行而不只是形式上寫寫。

　　(3)積極爭取一把手領(lǐng)導(dǎo)的支持

　　ERP項目實施是一個耗時長、高投入、高強度、高振蕩、高風(fēng)險的工作。沒有一把手領(lǐng)導(dǎo)在資金支持、人員配備、流程調(diào)整等方面的強有力的持續(xù)支持是很難獲得成功。因此,公司需要成立以老總為組長的協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組。

　　(4)重組實施團隊,提高團隊士氣

　　陷入絕境的ERP實施都會有一個明顯的特點：就是人心渙散。因此，在重組團隊時，第一步就是要明確各實施成員的工作職責(zé)，建立起順暢的溝通通道。同時，還應(yīng)考慮項目原有的人員配置是否合理，了解各成員的作用，例如哪些成員對項目是有利的，哪些成員是“雞肋”的。必要時應(yīng)注入新的力量，以提高實施團隊的活力。

　　(5)加強對項目里程碑的審核和控制

　　重新啟動的項目后，要在每個關(guān)鍵點設(shè)立里程碑，對每一階段的工作進行嚴格的審核和評審。嚴格按時間進度進行階段性驗收，把能先摘的成果先摘下來，以勝利來激勵士氣。在此基礎(chǔ)上，然后對核心業(yè)務(wù)流程進行一定程度的改良和改善，以保證在項目實施過程中吸收先進的管理理念，穩(wěn)步提升公司的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。

　　(6)針對項目各層次人員進行大力培訓(xùn)

　　ERP實施項目成功與否人是關(guān)鍵因素，因為ERP實施實際上是各方人員參與的過程，是一個整頓管理、轉(zhuǎn)變觀念、提高認識的過程。只有管理人員、實施人員、技術(shù)人員、使用人員的素質(zhì)真正提高了，ERP系統(tǒng)才能正常運轉(zhuǎn)。其中缺了哪類人員的努力都可能會導(dǎo)致項目的失敗。因此，只有通過各種不同類型、不同層次的培訓(xùn)，使公司各級人員統(tǒng)一了認識，才能為ERP系統(tǒng)的正常運行打下良好的基礎(chǔ)。

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