ERP實(shí)施陷絕境，中止還是浴火重生?

　　這幾天我一直在猶豫不決，我在思考著當(dāng)ERP項(xiàng)目實(shí)施陷入絕境時(shí)，作為ERP實(shí)施經(jīng)理該怎么辦?是中止實(shí)施還是讓項(xiàng)目浴火重生?的確，這是一個(gè)讓人頭痛的問(wèn)題。因?yàn)橹兄箤?shí)施就意味著否定之前所有的努力，做這樣的決定是需要很大的勇氣和決心。

　　一. ERP實(shí)施為什么會(huì)陷入絕境?

　　一般來(lái)說(shuō)，讓ERP實(shí)施經(jīng)理頭痛不已的項(xiàng)目通常情況是項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行不下去，進(jìn)度比預(yù)計(jì)的長(zhǎng)，成本比預(yù)計(jì)的高，質(zhì)量比預(yù)計(jì)的差。正如墨菲定律所說(shuō)的：差錯(cuò)問(wèn)題能出到什么程度就出到什么程度。總結(jié)這個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目，陷入絕境主要是在這幾個(gè)方面：

　　(1)只重規(guī)劃卻失敗在執(zhí)行上

　　有一句大實(shí)話應(yīng)用到這次ERP實(shí)施上就最合適不過(guò)了，就是最大的問(wèn)題不是出于規(guī)劃，而是在于規(guī)劃的執(zhí)行和落實(shí)上。在回首這次實(shí)施過(guò)程時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司強(qiáng)調(diào)和關(guān)注的是對(duì)實(shí)施方案的規(guī)劃上，而對(duì)于人員、流程和策略的落實(shí)和執(zhí)行卻鮮有涉及，實(shí)施效果不佳自然不可避免。例如，在項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃中提到3P：人員(people)、流程(process)和策略(politics)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目陷入絕境的70%都是因?yàn)檫@些因素沒(méi)有落實(shí)好、沒(méi)有執(zhí)行好。

　　(2)需求混亂造成實(shí)施范圍不斷蔓延

　　ERP實(shí)施需求混亂不清，項(xiàng)目范圍不斷蔓延，項(xiàng)目績(jī)效無(wú)法衡量，這是我們?cè)谶@個(gè)陷入絕境的項(xiàng)目中經(jīng)�？吹降睦�子。因?yàn)樾枨蠡靵y不清，使到處于漩渦中心的實(shí)施經(jīng)理多頭受氣，既處理不好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目組成員、業(yè)務(wù)部門(mén)人員等各方的關(guān)系，也平衡不了各方利益，結(jié)果是項(xiàng)目范圍不斷蔓延，扯皮的現(xiàn)象日益增多。實(shí)際上，如果項(xiàng)目范圍一直不斷蔓延，項(xiàng)目將毫無(wú)成功的機(jī)會(huì);或者說(shuō)如果需求范圍經(jīng)常變更，那么任務(wù)就必然要滯后于時(shí)間表，也必然會(huì)危害到整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度。

　　(3)項(xiàng)目成員人心渙散

　　一般來(lái)說(shuō)，在一個(gè)陷入絕境的ERP實(shí)施項(xiàng)目中都會(huì)有一個(gè)很明顯的特點(diǎn)：就是項(xiàng)目組成員人心渙散，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目人員流動(dòng)性大的問(wèn)題。人員進(jìn)出項(xiàng)目組頻繁，隊(duì)伍不穩(wěn)定，使ERP實(shí)施項(xiàng)目組成為“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”。因此，項(xiàng)目組成員和操作人員人心渙散，不但是ERP實(shí)施中最讓人頭痛的問(wèn)題，也是使項(xiàng)目陷入絕境有至關(guān)重要的影響因素。

　　(4)溝通不暢導(dǎo)致的問(wèn)題

　　項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)絕大部分的原因是出在人的溝通上，而不是技術(shù)上。大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，溝通不暢是導(dǎo)致許多ERP項(xiàng)目失敗的主要原因。例如，當(dāng)項(xiàng)目延期或某種因素導(dǎo)致項(xiàng)目受阻時(shí)會(huì)導(dǎo)致人心松散、疲憊不堪、摩擦不斷，從而讓項(xiàng)目組成員看不到希望或信心受損，如果這時(shí)溝通不暢就會(huì)使各方的項(xiàng)目人員士氣低落，溝通對(duì)象有項(xiàng)目組人員、公司領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)經(jīng)理和各相關(guān)干系人等。結(jié)果是無(wú)論那一個(gè)環(huán)節(jié)上溝通不力，都可能會(huì)造成項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生延遲，進(jìn)而陷入絕境。

　　(5)項(xiàng)目缺乏監(jiān)控導(dǎo)致的問(wèn)題

　　最后，我們發(fā)現(xiàn)還有更為嚴(yán)重的情況，就是原項(xiàng)目實(shí)行的是“人治”管理，缺乏“法治”的項(xiàng)目監(jiān)督管理制度。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目是復(fù)雜的，ERP實(shí)施項(xiàng)目更為復(fù)雜，沒(méi)有完善的實(shí)施制度作保證，后續(xù)工作根本沒(méi)法高效的繼續(xù)。例如，當(dāng)項(xiàng)目步驟、活動(dòng)、工作和責(zé)任沒(méi)有明確的監(jiān)控制度保證時(shí)，隨意實(shí)施就會(huì)越來(lái)越多，而且實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明這種隨意性會(huì)大大加速項(xiàng)目失敗的速度。因此，項(xiàng)目缺乏監(jiān)控和監(jiān)督或沒(méi)有實(shí)施制度來(lái)保駕護(hù)航，就沒(méi)有強(qiáng)有力的執(zhí)行力，那么所有的實(shí)施都只會(huì)成為一句空話。

　　二.如何判斷陷入絕境的項(xiàng)目能不能繼續(xù)?

　　對(duì)于陷入絕境的項(xiàng)目如何處理，擺在公司面前有兩條路選擇：一是中止這個(gè)陷入絕境的項(xiàng)目;二是讓項(xiàng)目繼續(xù)實(shí)施。此時(shí)，CFO提出了他的疑問(wèn)：就是很多人有將“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”的想法，就是因?yàn)楹ε乱呀?jīng)投資的那些錢(qián)都打水漂了。可是繼續(xù)執(zhí)行一個(gè)最終還是失敗的ERP項(xiàng)目也會(huì)對(duì)公司財(cái)政產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)的不良影響，無(wú)疑這是一個(gè)尖銳的問(wèn)題。

　　爭(zhēng)論到最后，CFO放松了態(tài)度。但他強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在討論中止還是繼續(xù)之前，一定要弄清正在實(shí)施的ERP項(xiàng)目有沒(méi)有走出絕境從而浴火重生可能，一定要避免投入更多資金之后才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目還是要中止。怎么判斷陷入絕境的ERP項(xiàng)目還能不能繼續(xù)下去?一般可從這幾個(gè)方面來(lái)判斷：

　　(1)項(xiàng)目是否有一個(gè)可衡量的目標(biāo)和范圍

　　目標(biāo)不明確或者目標(biāo)過(guò)于理想化都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。當(dāng)初這個(gè)ERP項(xiàng)目在規(guī)劃時(shí)為了爭(zhēng)取高層對(duì)項(xiàng)目的支持，故意夸大ERP實(shí)施效果而避談了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)實(shí)施進(jìn)行到一半時(shí)種種問(wèn)題出現(xiàn)了，由于期望值過(guò)高和相對(duì)于實(shí)際效果的極度反差，使大家對(duì)項(xiàng)目的信心倍受打擊，從而大家的熱情一下子降到冰點(diǎn)。因此，是否有可衡量的明確目標(biāo)和清晰的范圍，是項(xiàng)目重啟后能否成功的第一個(gè)關(guān)鍵所在。

　　(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是否可測(cè)量和控制

　　實(shí)施過(guò)ERP項(xiàng)目的人都有這樣的體驗(yàn)：一是實(shí)施工期一拖再拖，總是有不斷冒出的工作需要完成，但似乎沒(méi)有人知道項(xiàng)目能夠什么時(shí)候完成;二是項(xiàng)目計(jì)劃定了一個(gè)又一個(gè)，卻又總是在不停的修改這個(gè)計(jì)劃。后來(lái)，大家在回憶時(shí)都無(wú)奈的說(shuō)，不是不想制定詳細(xì)的計(jì)劃，而是我們對(duì)制定計(jì)劃的依據(jù)沒(méi)有把握。同時(shí)，我們對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度也沒(méi)有很好測(cè)量，難以把握項(xiàng)目真實(shí)完成的情況。因此，只能走一步算一步，由于全過(guò)程缺乏有效的監(jiān)控，最終的實(shí)施進(jìn)度還是很難保證。在ERP實(shí)施有一句俗語(yǔ)是：人們常常不是計(jì)劃失敗，而失敗于計(jì)劃。因此，進(jìn)度是否能測(cè)量、計(jì)劃是否受控是ERP實(shí)施能否成功的一個(gè)重要考慮因素。

　　(3)項(xiàng)目參與人員是否配合默契

　　在ERP實(shí)施當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)抱怨實(shí)施人員不理解需求，而ERP實(shí)施人員則抱怨業(yè)務(wù)人員挑剔、不肯配合等情況。使到在開(kāi)會(huì)時(shí)雙方經(jīng)常相互指責(zé)，矛盾越來(lái)越激烈，不歡而散。主要是因?yàn)樵贓RP實(shí)施過(guò)程中會(huì)牽涉到各業(yè)務(wù)部門(mén)利益的調(diào)整和重新劃分，這個(gè)時(shí)候中層管理層是否配合非常關(guān)鍵，因?yàn)橹袑拥膽B(tài)度往往會(huì)左右其部門(mén)員工的參與程度。要想ERP實(shí)施成功，首先必須是最終用戶的成功應(yīng)用，沒(méi)有最終用戶的全力參與，再好的系統(tǒng)也無(wú)法發(fā)揮作用，項(xiàng)目實(shí)施也就談不上成功了。

　　(4)項(xiàng)目經(jīng)理是否有能力主導(dǎo)項(xiàng)目

　　項(xiàng)目經(jīng)理是ERP實(shí)施的主導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者，他的能力完全直接影響到ERP實(shí)施能否順利進(jìn)行。古語(yǔ)有云：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩兒;一頭獅子帶領(lǐng)一群羊，這群羊就會(huì)變成一群獅子。所以，項(xiàng)目主導(dǎo)者的品格往往決定了團(tuán)隊(duì)的品格與成敗的走向。因此，陷入困境的項(xiàng)目能否浴火重生關(guān)鍵之一在于是否選擇了能力強(qiáng)的項(xiàng)目主導(dǎo)者。否則，無(wú)論其它環(huán)節(jié)做得更好也是白搭。另外，ERP實(shí)施的成敗還在于項(xiàng)目核心人員是否經(jīng)常流失，因?yàn)楹诵娜藛T的穩(wěn)定關(guān)系到項(xiàng)目的生死。

　　(5)項(xiàng)目是否有足夠的資金支持

　　俗話說(shuō)，巧婦難為無(wú)米之炊。當(dāng)ERP項(xiàng)目缺少了資金支持時(shí)，實(shí)施時(shí)就會(huì)斷斷續(xù)續(xù)。而斷斷續(xù)續(xù)的資金落實(shí)會(huì)直接打擊著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的士氣。因此，判斷項(xiàng)目能否浴火重生，是否有足夠的資金支持是很重要的考慮因素之一。

　　三.如何保證項(xiàng)目重啟后能浴火重生?

　　經(jīng)過(guò)多次反復(fù)的討論，公司決定支持項(xiàng)目重新啟動(dòng)。但必須要解決原來(lái)困擾項(xiàng)目的幾個(gè)大問(wèn)題。為了保證重新啟動(dòng)的項(xiàng)目順利進(jìn)行，我們決定從以下幾個(gè)方面開(kāi)展重啟工作：

　　(1)制定明確的目標(biāo)，并控制項(xiàng)目需求變更

　　首先，ERP實(shí)施需要從實(shí)際需求出發(fā)，明確項(xiàng)目目標(biāo)。吸收上次失敗的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目組一致決定即使隨著項(xiàng)目的深入開(kāi)展，相關(guān)人員對(duì)ERP項(xiàng)目認(rèn)識(shí)的提高，提出比項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)更高的期望或更多的需求時(shí)，也不再輕易修改項(xiàng)目需求范圍。因?yàn)轭l繁的范圍變更常常會(huì)涉及到成本上升和延長(zhǎng)實(shí)施時(shí)間。

　　(2)制定嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。ERP實(shí)施要想成功的關(guān)鍵之一，是要根據(jù)實(shí)際客觀需要和主觀可能制定一個(gè)可執(zhí)行的計(jì)劃，而且必須要拋棄一切不切實(shí)際的幻想。同時(shí)，還要強(qiáng)調(diào)這個(gè)實(shí)施計(jì)劃應(yīng)該真正地被各方人員接受，要把它樹(shù)立為今后所有實(shí)施活動(dòng)的行動(dòng)準(zhǔn)則，嚴(yán)格執(zhí)行而不只是形式上寫(xiě)寫(xiě)。

　　(3)積極爭(zhēng)取一把手領(lǐng)導(dǎo)的支持

　　ERP項(xiàng)目實(shí)施是一個(gè)耗時(shí)長(zhǎng)、高投入、高強(qiáng)度、高振蕩、高風(fēng)險(xiǎn)的工作。沒(méi)有一把手領(lǐng)導(dǎo)在資金支持、人員配備、流程調(diào)整等方面的強(qiáng)有力的持續(xù)支持是很難獲得成功。因此,公司需要成立以老總為組長(zhǎng)的協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組。

　　(4)重組實(shí)施團(tuán)隊(duì),提高團(tuán)隊(duì)士氣

　　陷入絕境的ERP實(shí)施都會(huì)有一個(gè)明顯的特點(diǎn)：就是人心渙散。因此，在重組團(tuán)隊(duì)時(shí)，第一步就是要明確各實(shí)施成員的工作職責(zé)，建立起順暢的溝通通道。同時(shí)，還應(yīng)考慮項(xiàng)目原有的人員配置是否合理，了解各成員的作用，例如哪些成員對(duì)項(xiàng)目是有利的，哪些成員是“雞肋”的。必要時(shí)應(yīng)注入新的力量，以提高實(shí)施團(tuán)隊(duì)的活力。

　　(5)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目里程碑的審核和控制

　　重新啟動(dòng)的項(xiàng)目后，要在每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)立里程碑，對(duì)每一階段的工作進(jìn)行嚴(yán)格的審核和評(píng)審。嚴(yán)格按時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行階段性驗(yàn)收，把能先摘的成果先摘下來(lái)，以勝利來(lái)激勵(lì)士氣。在此基礎(chǔ)上，然后對(duì)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一定程度的改良和改善，以保證在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中吸收先進(jìn)的管理理念，穩(wěn)步提升公司的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。

　　(6)針對(duì)項(xiàng)目各層次人員進(jìn)行大力培訓(xùn)

　　ERP實(shí)施項(xiàng)目成功與否人是關(guān)鍵因素，因?yàn)镋RP實(shí)施實(shí)際上是各方人員參與的過(guò)程，是一個(gè)整頓管理、轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)的過(guò)程。只有管理人員、實(shí)施人員、技術(shù)人員、使用人員的素質(zhì)真正提高了，ERP系統(tǒng)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。其中缺了哪類人員的努力都可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。因此，只有通過(guò)各種不同類型、不同層次的培訓(xùn)，使公司各級(jí)人員統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，才能為ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)行打下良好的基礎(chǔ)。

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