淺談企業(yè)ERP應(yīng)用其本條件、風(fēng)險與成功標(biāo)志

　　ERP是由美國Garter Group Inc咨詢公司首先提出的，它的形成大致經(jīng)歷了四個階段：基本MRP階段、閉環(huán)MRP階段、MRP-II階段以及ERP的形成階段。

　　ERP的理論形成與實踐應(yīng)用是隨著產(chǎn)品復(fù)雜性的增加、市場競爭的加劇及信息的全球化而產(chǎn)生和發(fā)展的。如果從1979年國內(nèi)沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠引進(jìn)IBM的管理系統(tǒng)COPICS時算起，MRP/MRPⅡ/ERP在我國已推廣應(yīng)用了20多年，近千家企業(yè)購買和實施了MRP/ERP軟件，總共投入上百億元，但卻僅有10%～20%的企業(yè)取得了良好的實施效果，其實施成功率相比發(fā)達(dá)國家是較低的。面對我國加入WTO帶來的機(jī)遇與風(fēng)險，現(xiàn)應(yīng)為中國企業(yè)提高核心競爭力而大力呼喚ERP的全面推廣和探求應(yīng)用的成功之徑了。

　　一、ERP應(yīng)用的基本條件

　　ERP系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映了時代對企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、采購與庫存管理、銷售執(zhí)行計劃、財務(wù)與成本管理和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。因此，ERP的應(yīng)用是一項龐大而復(fù)雜的工程，企業(yè)必須具備相應(yīng)條件才有可行性。

　　有企業(yè)發(fā)展的實際需求。企業(yè)實施ERP多數(shù)是企業(yè)的自身發(fā)展的一種需要，在這個階段中企業(yè)大多在管理上出現(xiàn)了這樣或那樣的矛盾，如生產(chǎn)計劃變化頻繁、庫存嚴(yán)重積壓、市場信息傳遞不及時、產(chǎn)品設(shè)計更改頻繁等問題，已嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。必須切實解決好這些管理問題，全面提升企業(yè)的管理水平及發(fā)揮管理效益，才能使企業(yè)不至于在激烈的市場競爭中被淘汰。

　　有企業(yè)管理者的堅定決心。對于企業(yè)決策者來說，與企業(yè)在生產(chǎn)設(shè)備或者銷售渠道等方面的投資相比，ERP投資是一筆不小的投入。ERP又是一項跨功能的工程，不可避免地需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組和組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，它改變企業(yè)模式和人的思維方式，并常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移。

　　同時，ERP也是信息高度集成的系統(tǒng)，而各部門領(lǐng)導(dǎo)是上下聯(lián)系的橋梁，他們了解部門內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，知道生產(chǎn)經(jīng)營工作中實際存在的問題，且也是ERP系統(tǒng)的主要用戶。

　　因此，ERP不僅是企業(yè)一把手工程，而且也是企業(yè)各部門一把手工程。ERP在沿海地區(qū)、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的私營企業(yè)、合資企業(yè)實施的成功率較高，而在國有大、中型企業(yè)的成功率較低，成功率高低的主要原因是取決于企業(yè)各級管理者采用先進(jìn)技術(shù)和管理方法決心的大小。

　　前者由于承擔(dān)的市場風(fēng)險大，有強(qiáng)烈的盈利目的，所以實施的ERP的阻力相對較小;而后者由于其歷史原因造成機(jī)制不活，思想不解放，觀念沒有更新，所以實施阻力較大，成功率也較低。因此，企業(yè)的各級管理者富有改革、開拓與進(jìn)取精神以及能從大局出發(fā)的全局觀念，是ERP應(yīng)用的前提。

　　有企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的基礎(chǔ)。BPR的核心精神是以流程運(yùn)作為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡面向客戶、組織變通、員工授權(quán)及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，達(dá)到快速適應(yīng)市場變化的目的。對于我國的大多數(shù)企業(yè)，業(yè)務(wù)流程通常是按照職能分工設(shè)計的，這是幾十年來人們一貫奉行的準(zhǔn)則。

　　企業(yè)員工習(xí)慣在其他部門需要某個數(shù)據(jù)的時候從計算機(jī)系統(tǒng)中倒出數(shù)據(jù)來，重新整理、加工、制表后再進(jìn)行人工傳遞。而實施ERP系統(tǒng)追求的是整個企業(yè)內(nèi)部一次性地采集信息并共享信息。換言之，ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)變"結(jié)果管理"為"過程管理"。因此，實施ERP必先實施BPR，才能確保企業(yè)有一個科學(xué)的、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)。

　　這個階段的工作是不可逾越的，對于我國大多數(shù)長期處于粗放管理的企業(yè)更是如此。換個角度講，企業(yè)實行BPR，從某種程度上并不完全是應(yīng)用ERP的需要，而是企業(yè)面對激烈的市場競爭，為了提高企業(yè)生存、發(fā)展和競爭能力的需要。

　　二、ERP應(yīng)用的風(fēng)險應(yīng)對

　　我國企業(yè)ERP應(yīng)用成功率較低的事實表明，實施ERP項目存在著很大的風(fēng)險，主要有投入費(fèi)用巨大的財務(wù)風(fēng)險，項目過程中的各種實施風(fēng)險，由實施帶來業(yè)務(wù)錯亂的業(yè)務(wù)流程風(fēng)險，以及內(nèi)部管理風(fēng)險和外部環(huán)境風(fēng)險等。要有效地應(yīng)對和防范這些風(fēng)險，必須切實做好以下幾個方面的工作。

　　首先要統(tǒng)一認(rèn)識，上下一心。實施ERP是對現(xiàn)行業(yè)務(wù)的改革與創(chuàng)新。在此過程中，由于企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程要進(jìn)行變更與改革，實行業(yè)務(wù)流程重組，企業(yè)的各級管理人員和基層員工，可能會因此事關(guān)涉到本部門、本單位及個人利益，或是業(yè)務(wù)人員的工作習(xí)慣會受到?jīng)_擊，從而對實施會產(chǎn)生各種各樣的阻力。

　　在此情況下，企業(yè)必須強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)，采用堅定有力的措施，如宣傳教育、培訓(xùn)提高、激勵機(jī)制或組織措施等，以排除實施阻力，提高企業(yè)人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、綜合素質(zhì)和參與實施的積極性。

　　其次是明確需求，周密計劃。在企業(yè)實施ERP項目之前，必須十分明確ERP項目需求，搞清項目的主要目的、特點、實施的范圍和策略并細(xì)化成文存檔。企業(yè)選定的ERP廠商在實施項目前都要根據(jù)企業(yè)的實際情況及項目需求來設(shè)計企業(yè)的系統(tǒng)范圍、系統(tǒng)架構(gòu)，并根據(jù)實際情況對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組提出建議。

　　必要時，還可聘請資深的管理咨詢公司來指導(dǎo)和參與實施的全過程，使其在業(yè)務(wù)流程重組、建模、實施技術(shù)路線，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工進(jìn)行培訓(xùn)、實施計劃與具體目標(biāo)、實施質(zhì)量控制等多方面發(fā)揮積極的作用。此間還須引以注意的是，企業(yè)通過實施ERP，是對現(xiàn)有不合理的管理模式進(jìn)行改進(jìn)，而不是全盤否定，重新開始一個陌生的、不一定符合企業(yè)實際需求的模式，以防范“過猶不及”的風(fēng)險。

　　再次是夯實基礎(chǔ)，科學(xué)實施。ERP軟件運(yùn)行的基礎(chǔ)是企業(yè)的數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)實施之初，就要規(guī)范數(shù)據(jù)的收集整理工作。“三分軟件，七分組織，十二分?jǐn)?shù)據(jù)”這句行內(nèi)話，充分說明了數(shù)據(jù)的重要性。必須把追求系統(tǒng)數(shù)據(jù)的正確性、完善性作為提高企業(yè)管理水平的一項重要工作抓實抓好。

　　在此基礎(chǔ)上還應(yīng)明確，一個完整的ERP系統(tǒng)是一個十分龐雜的系統(tǒng)，既有管理企業(yè)內(nèi)部的核心軟件MRP，還有擴(kuò)充至企業(yè)關(guān)系管理(如客戶關(guān)系管理CRM和供應(yīng)鏈管理SCM)的軟件;既有管理以物流/資金流為對象的主價值鏈，又有管理支持性價值鏈――人力資源、設(shè)備資源、融資等管理，以及對決策性價值鏈的支持。任何一個企業(yè)都不可能一朝一夕就可實現(xiàn)這一龐大的系統(tǒng)，每個企業(yè)都有自己的特點和需要解決的主要矛盾，需要根據(jù)自身實際情況確定實施目標(biāo)和步驟。

　　企業(yè)要有選擇地實施ERP的模塊，否則一次性地重組企業(yè)所有業(yè)務(wù)、實施ERP的所有模塊會超出企業(yè)的承受能力。應(yīng)選擇那些可能獲得階段性成果和對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響的關(guān)鍵作為首期的實施對象，以便于成果早日顯現(xiàn)，樹立實施人員的信心，促進(jìn)ERP在企業(yè)中的推廣應(yīng)用。

　　最后是穩(wěn)妥切換，不斷完善。項目實施的最終目的是在企業(yè)內(nèi)部全面采用ERP模式的管理信息系統(tǒng)，既不再只搞單項業(yè)務(wù)的管理，也不只是停留在基本ERP階段。在切換過程中，一方面要嚴(yán)格按照科學(xué)的項目管理實施方法穩(wěn)步進(jìn)行，對工作質(zhì)量的檢查和補(bǔ)課，應(yīng)在模擬運(yùn)行階段解決。

　　在模擬運(yùn)行未取得領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)一線人員認(rèn)可，和最終用戶沒接受培訓(xùn)之前，不可急于轉(zhuǎn)入實際應(yīng)用。另方面企業(yè)可根據(jù)其產(chǎn)品及生產(chǎn)組織的特點、原有基礎(chǔ)及計算機(jī)應(yīng)用的普及程度，確定具體的過渡方案，從一種產(chǎn)品系列擴(kuò)展到更多的產(chǎn)品，從一個車間擴(kuò)展到更多的車間。應(yīng)當(dāng)看到，手工管理若與ERP系統(tǒng)并行，只會增加管理的復(fù)雜性，因此要重視及時的過渡工作，把握好時機(jī)，盡量縮短切換進(jìn)程。

　　ERP成功運(yùn)行后標(biāo)志企業(yè)管理水平進(jìn)入了一個新的境界，但是管理績效的真正改善尚需一段時日。繼之要做的主要是兩項工作：一是要建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，即時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，以便及時糾正和調(diào)整管理策略;二是建立企業(yè)管理自我改善機(jī)制，定制一套評價指標(biāo)體系，以促進(jìn)企業(yè)的管理水平向盡善盡美的境界邁進(jìn)。

　　三、ERP應(yīng)用的成功標(biāo)志

　　ERP系統(tǒng)的實施成功對于企業(yè)是來之不易的，需要項目組成員及全體員工在各階段付出艱苦的努力，還需一絲不茍地對軟件的功能、項目的需求及實施過程進(jìn)行整理和評價。對于如何評價一個ERP系統(tǒng)是否實施成功，驗證的標(biāo)準(zhǔn)是多方面的，但根據(jù)企業(yè)的一般共性情況主要應(yīng)從以下幾個方面來進(jìn)行評定。

　　系統(tǒng)運(yùn)行集成化。企業(yè)選購的系統(tǒng)能全部正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來，已成為各部門管理人員日常工作離不開的有效工具，這是ERP應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對“供應(yīng)鏈”的管理，軟件的應(yīng)用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)。

　　為了達(dá)到預(yù)期設(shè)定的應(yīng)用目標(biāo)，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運(yùn)行起來，實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。只有集成一體化運(yùn)行起來，才有可能使企業(yè)實現(xiàn)降低庫存、提高資金利用率和控制經(jīng)營風(fēng)險，控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率，減少壞帳、呆帳金額等目的。

　　業(yè)務(wù)流程合理化。這是ERP應(yīng)用成功在改善管理效率方面的表現(xiàn)。ERP應(yīng)用成功的前提是必須對企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組，這種對流程的變革不是進(jìn)行簡單的膚淺的改變或修補(bǔ)，其目的也不是使企業(yè)的效益略有改善或簡單提升，而是拋棄所有陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方法，從而使企業(yè)效益有顯著增長或極大飛躍。

　　因此，ERP應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化、效率化，并實現(xiàn)了企業(yè)競爭力得到了大幅度提升，企業(yè)面對市場的響應(yīng)速度大大加快，客戶滿意度顯著改善等應(yīng)用的最終目標(biāo)。

　　績效監(jiān)控動態(tài)化。ERP的應(yīng)用將為企業(yè)提供豐富的管理信息，如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過程中真正起到作用，這是衡量ERP應(yīng)用成功的另一個標(biāo)志。在ERP系統(tǒng)完全投入實際運(yùn)行后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設(shè)計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。

　　這項工作一般是在ERP系統(tǒng)實施完成后由管理咨詢公司的專業(yè)咨詢顧問幫助企業(yè)設(shè)計完成。企業(yè)未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著ERP系統(tǒng)應(yīng)用沒有完全成功。

　　管理改善持續(xù)化。隨著ERP系統(tǒng)的應(yīng)用和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化，企業(yè)管理水平將會明顯提高。實施ERP的一項重要目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是提高企業(yè)員工的素質(zhì)，企業(yè)能因此而建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理、又能熟練應(yīng)用計算機(jī)技術(shù)的雙專業(yè)員工隊伍。

　　為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評價指標(biāo)體系，對企業(yè)管理水平進(jìn)行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個今后可以不斷進(jìn)行自我評價與管理不斷改善的機(jī)制才是真正目的。這也是ERP應(yīng)用成功的一個經(jīng)常不被人們重視的標(biāo)志。

　　總而言之，ERP為企業(yè)提供的是一套融合先進(jìn)的管理理念和生產(chǎn)模式的健全的完整管理體系，提供了企業(yè)達(dá)到更高層次經(jīng)營管理能力的系統(tǒng)構(gòu)架、平臺。但企業(yè)能否成功應(yīng)用這樣的管理系統(tǒng)和系統(tǒng)平臺能否達(dá)到理想的境界，則取決于企業(yè)自身素質(zhì)與條件。

　　如果企業(yè)不具備、不符合該系統(tǒng)原始開發(fā)環(huán)境或條件，就不能簡單地取得相同的效果。由此得出的一個共識是，ERP項目是一個企業(yè)的管理系統(tǒng)工程，而不應(yīng)該僅僅看作是企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或企業(yè)信息化建設(shè)工程。只有在此共識并用其指導(dǎo)行動的基礎(chǔ)上，才能進(jìn)一步加強(qiáng)ERP在我國企業(yè)的應(yīng)用，并逐步使企業(yè)的管理水平躋身于世界的先進(jìn)行列。

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