面向業(yè)務流程――實施ERP后企業(yè)管理的變革

　　一、 建立面向業(yè)務流程的管理模式

　　國內(nèi)外企業(yè)實施信息化建設的經(jīng)驗與教訓都表明，適當?shù)貙ζ髽I(yè)原有的經(jīng)營過程進行科學的改造與重組(BPR)，使企業(yè)結構更符合當今快速多變的市場需求，是信息化建設成功的保障。一般國有企業(yè)部門是按直線職能進行劃分的，這就可能存在部門間機構職能重復、職能交叉等問題。在ERP系統(tǒng)中，企業(yè)的組織結構是面向流程的，如何解決企業(yè)中現(xiàn)存的問題呢?

　　拿企業(yè)的計劃部門來說，一個企業(yè)的計劃管理層次，受原有計劃經(jīng)濟體制和信息處理手段的影響，一般都是多層次的。企業(yè)越大計劃層次越多，這種多層次的計劃體制，存在信息溝通不及時，市場應變能力弱等缺點。客觀上手工計劃在一個層次上很難完成。

　　實施ERP后，生產(chǎn)計劃人員可以實時地掌握所需要的各種情況，不只是各分廠的計劃、生產(chǎn)信息，還包括采購、銷售、倉儲、設備、工具等所有相關信息。信息層層傳遞的情況已不復存在，這便給簡化現(xiàn)有計劃層次提供了可能性。通過實施ERP，一個計劃部門就可以完成過去幾個部門、多個層次的計劃工作，提高了計劃效率，扁平了計劃層次。

　　眾所周知，組織機構改革是ERP的核心和難點，很多企業(yè)實施ERP不成功，不能說與之無關。是現(xiàn)有管理體制適應ERP，還是ERP適應現(xiàn)有管理?如果為了讓ERP適應我們的管理習慣而大肆修改ERP標準流程，也是實施ERP的風險。

　　我們認為，ERP與BPR在實施過程中相結合是ERP項目成功的前提，如果企業(yè)感覺BPR改革力度太大推行有難度的話，我們可以先走BPT的道路。

　　BPT是Business Process Transformation的縮寫，直譯是業(yè)務流程轉(zhuǎn)變，即先制定企業(yè)逐步改革的方案，然后選擇一套有柔性、可配置的ERP系統(tǒng)，支持企業(yè)逐漸地、平滑地進行機構改革。在ERP實施過程中，企業(yè)可堅持"整體規(guī)劃，分步實施"，“先簡單后復雜”的原則，逐步構建面向業(yè)務流程的組織機構和管理模式。

　　二、真正樹立客戶服務第一的理念

　　如果不使用ERP系統(tǒng)，所謂快速市場反映只能停留在口頭或低層次上，由于整個社會信息化的提高，商機無限的同時商機即逝，所以維護客戶服務除了要有過硬的產(chǎn)品，還要有快速的客戶響應。在傳統(tǒng)的手工作業(yè)中，銷售業(yè)務會在以下幾個方面暴露不足。

　　1.難以回答客戶特殊需求

　　隨著客戶對產(chǎn)品要求的個性化，一般銷售人員很難立即回答諸多個性化的產(chǎn)品能否制造，往往需要找到相應的技術人員才能回答，有時甚至需要組織一些技術人員討論，客戶只能長時間等待。面對全球市場競爭，市場反應慢就已經(jīng)失去了商機。

　　一些企業(yè)為了解決這樣的問題，往往采用一些所謂專家型的銷售人員。在企業(yè)信息化不健全的情況下，這是不得已的事情，一個企業(yè)把這么多的專家都放到銷售部門，無疑是人力資源的極大浪費。

　　2.難以回答客戶交貨期

　　即使客戶要求的產(chǎn)品企業(yè)肯定能夠生產(chǎn)，客戶接著要問：什么時候能交貨?在人工作業(yè)時銷售人員怎能及時知道當前各廠的生產(chǎn)能力呢?某公司某季度超產(chǎn)30%，與此同時，合同遲交率也是30%。問題就出現(xiàn)在沒有實時的信息支持!

　　3.難以制定有利的產(chǎn)品價格

　　產(chǎn)品價格人工定價時，往往只能制定一個定價原則或?qū)χ饕�產(chǎn)品定價，但是生產(chǎn)看似相差不多的產(chǎn)品，成本可能有很大差異。這些情況也不是銷售人員能夠完全了解的。結果造成應該提價的產(chǎn)品，低價賣出，使企業(yè)造成損失。

　　4.難以回答客戶合同狀態(tài)

　　客戶需求的產(chǎn)品往往與自己正在進行的項目有關，如果客戶關心自己合同的生產(chǎn)狀況，打電話找到銷售人員，銷售人員再打電話逐層問到各生產(chǎn)廠，查到結果后，再逐層的反饋給客戶，即便這樣，信息可能還是不十分準確�？蛻艏庇诹私夂贤�進度，就親自到廠里來催貨，甚至找到領導層。這樣的客戶服務，不用說將來，今天也不能再忍受。

　　今天，ERP的實施提高了客戶服務質(zhì)量和快速響應市場需求的能力。在ERP系統(tǒng)中，當客戶對產(chǎn)品有特殊要求時，系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)，質(zhì)量規(guī)范，質(zhì)量標準等，判斷該產(chǎn)品是否可以生產(chǎn)，省略了人工合同評審的過程，使銷售人員回答客戶要求的時候像是地道的專家。

　　客戶關心交貨期，ERP系統(tǒng)提供不同規(guī)格下的動態(tài)產(chǎn)能信息，銷售人員可以看到當前及以幾個月后各規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)能力情況，因此，銷售人員可以很容易地回答合同交期情況�？蛻粢坏┒ㄘ�，合同的執(zhí)行狀態(tài)也可以很容易地被查詢到。

　　客戶關心價格，銷售人員可以從系統(tǒng)中獲得該產(chǎn)品在一些特殊工藝要求下的成本信息，從而完成快速、準確的報價。面對全球經(jīng)濟一體化這個現(xiàn)實，企業(yè)只有對客戶提供差異化的、優(yōu)質(zhì)的服務，才可能是市場競爭的嬴家，ERP系統(tǒng)正是給客戶提供這一服務的基礎。

　　三、“產(chǎn)品質(zhì)量第一”真正得到保證

　　一個大企業(yè)，從原料供應，到生產(chǎn)操作說明和質(zhì)量檢測要求，盡管都有工藝文件傳遞，但環(huán)節(jié)多，人工填寫，手工傳遞等，很難保證數(shù)據(jù)不出問題，隨著用戶個性化需求越來越多，標準化作業(yè)也越來越難以做到。

　　實施ERP后，生產(chǎn)計劃一旦下達，質(zhì)量計劃也跟著下達，各環(huán)節(jié)工藝質(zhì)量要求伴隨生產(chǎn)訂單，下達至各工序操作崗位，針對客戶特殊訂貨要求的一些檢驗項目和生產(chǎn)注意事項，一并下達到各操作崗位，現(xiàn)場操作工人很容易按照工藝質(zhì)量要求進行生產(chǎn)控制。

　　在生產(chǎn)過程中，凡是有質(zhì)量檢驗點的工作中心，質(zhì)檢人員按照質(zhì)量規(guī)范和質(zhì)量標準，在規(guī)定的工序進行取樣活動，對要求的檢驗項目進行理化檢驗，系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量檢驗結果和質(zhì)量標準值自動進行判定。

　　如果說ISO 9000認證是質(zhì)量體系管理規(guī)范的要求，那么ERP質(zhì)量管理流程就是把相應的質(zhì)量規(guī)范和要求，通過系統(tǒng)落到了實處，實現(xiàn)了質(zhì)量控制環(huán)節(jié)質(zhì)的飛躍，使“產(chǎn)品質(zhì)量第一”的目標真正得到了保證。

　　四、提升了成本核算和成本控制手段

　　在傳統(tǒng)成本計算中，成本核算對象一般到規(guī)格組距這個級別，同一產(chǎn)品不同生產(chǎn)批次的成本差異情況，由于核算方法的限制，不能進行區(qū)分，對一些有特殊工藝要求的生產(chǎn)批次，其成本得不到如實的反映。

　　傳統(tǒng)成本計算中費用分配方法也存在不足，目前企業(yè)中一般以產(chǎn)量、加工系數(shù)來分配所有間接費用。

　　由于一些新產(chǎn)品特殊實驗檢驗費很高，當單純用產(chǎn)量作為費用分配因子時，該費用被分攤到當期生產(chǎn)的每一種產(chǎn)品上，人為地將不同產(chǎn)品成本差異抹平了。這種成本核算方式，脫離了不同產(chǎn)品會有不同成本動因，同一產(chǎn)品成本動因也可能是多樣化的現(xiàn)實，產(chǎn)品成本的合理性和準確性值得懷疑。

　　實施ERP后，我們可以從費用產(chǎn)生的源頭入手，微觀反映生產(chǎn)的每一環(huán)節(jié)，反映費用發(fā)生的前因后果，準確識別恰當?shù)某杀緞右颉Ｔ贓RP系統(tǒng)中，生產(chǎn)定單是成本核算的最小單元，基于定單的投料、特殊檢驗費、外委加工費等，都可以直接歸集到定單上，實現(xiàn)了特殊費用直接歸集，其他一些間接費用分配因素，如產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品復雜度，大型工具耗費度、銷售訂單定貨批量等，都可以作為成本分配因子，用于產(chǎn)品間接費用的分配。通過成本費用直接歸集和成本動因合理設置，提高了產(chǎn)品成本計算的準確性和合理性。

　　通過實施ERP，成本核算實現(xiàn)了成本事前預知、事中控制和事后快速反映，為企業(yè)成本監(jiān)控和分析提供了及時，準確的信息，使管理者在最短時間內(nèi)可以找到成本控制的重點，及時調(diào)整管理策略，促進資源的優(yōu)化配置。

　　五、實現(xiàn)高度集成的業(yè)務環(huán)境

　　ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)物流、信息流和資金流的高度統(tǒng)一，集成了供應、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、計劃、財務、設備等各流程業(yè)務，使企業(yè)信息資源得到了高度共享。

　　同時，ERP系統(tǒng)是以財務為核心的系統(tǒng)。在流程的配置階段，業(yè)務和財務就是環(huán)環(huán)相扣的，所有的業(yè)務流程配置必須以滿足財務要求為基本點，伴隨每一筆業(yè)務的發(fā)生，財務憑證自動生成。比如，當采購入庫活動結束的時候，存貨自動增加;隨著原料發(fā)出和操作匯報，生產(chǎn)成本也自動產(chǎn)生;隨著產(chǎn)品發(fā)出，銷售收入和應收賬款自動記賬，銷售成本自動結轉(zhuǎn)。高度集成的業(yè)務環(huán)境，大大提高了各項業(yè)務的及時性和準確性。

　　高度集成的系統(tǒng)，要求所有的“交易”都要確保正確，就像銀行業(yè)務人員必須確保每筆業(yè)務正確一樣。比如在倉庫流程中，出現(xiàn)一個錯誤的入庫和出庫動作就會影響倉庫存貨，會影響財務賬目，會影響采購計劃，會影響生產(chǎn)成本等等。由于物流、資金流和信息流的高度集成，業(yè)務出現(xiàn)錯誤，就必須用規(guī)范的方式去處理，因此ERP系統(tǒng)能約束、規(guī)范業(yè)務操作。

　　總之，企業(yè)通過實施ERP系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部，建立了面向流程的管理模式，提高了客戶服務質(zhì)量，提高了生產(chǎn)質(zhì)量環(huán)節(jié)控制力度，細化了成本管理，是企業(yè)強有力的管理工具。在企業(yè)外部，ERP系統(tǒng)與 SCM、 CRM結合，可以實現(xiàn)企業(yè)與供應商、客戶的信息交互，完成整個社會資源的整合。企業(yè)實施ERP，對企業(yè)加速信息化建設，提高管理手段和方法具有戰(zhàn)略意義。

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