ERP中的“蝴蝶效應”之重視過程的控制

　　這就是“蝴蝶效應”。一只蝴蝶在巴西煽動翅膀，就有可能在美國的德克撒撕引起一長龍卷風。

　　在西方，有首民謠可以形象的說明這個現(xiàn)象。丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵;壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬;折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士;傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗;輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。釘子本來是細微的一個小部件，但可能會影響到一個帝國的命運.

　　若這首民謠還不能引起你的感觸的話，可以通過一個圖形，來說明這個過程控制的重要性。

　　圖中，A、B、C表示項目的三個階段，圓弧表示剛開始的認識誤差，也可以表示修正的成本。在剛開始的時候，認識誤差可能很小，要改正也不用花費多大的成本(如A)，但是，到了項目的中期，發(fā)現(xiàn)跟原始需求有差異，再要調(diào)整的話，其成本要比剛開始的大的多，(圓弧B比A要長的多)，到項目結(jié)束時，若才發(fā)現(xiàn)跟原始需求的差異的話，則修改的成本，要比在初始發(fā)現(xiàn)時，成本可能會成倍的增加。

　　從蝴蝶效應，或者西方民謠，又或者圖例，我們都可以看出，過程控制的重要性。在ERP項目管理中，過程控制也是非常重要的。因為ERP項目會涉及到整個企業(yè)的資源分配、組織部門調(diào)整，甚至影響到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，若不把問題消除在萌芽狀態(tài)，而任其發(fā)展擴大下去，則ERP項目的前景可說是一片暗淡。

　　那要如何才能做好ERP項目管理中的過程控制呢?筆者認為，可以從以下幾方面做起。

　　一、重視前期的客戶溝通，需求調(diào)研。

　　在ERP項目管理中，最忌諱的就是需求不清。因為ERP系統(tǒng)是一環(huán)套一環(huán)的，任何一個環(huán)節(jié)的斷裂，都可能造成整個環(huán)的癱瘓。對客戶提出的需求，特別是客戶的特殊需求，一定要謹慎，要多問幾個為什么。

　　筆者有次在一家客戶實施ERP時，客戶提出了這么一個需求，在采購單上，要能夠帶出零件所對應的成品編號。一聽到這個需求，筆者就感到懷疑，為什么要這么做呢?采購部門說，一是為了知道供應商送貨時，哪些產(chǎn)品的料到了;二是要知道這些材料都用于哪些產(chǎn)品，哪些客戶;三是為了倉庫入庫與發(fā)料時，能夠知道該物料要用于那中產(chǎn)品。

　　筆者聽后，當時就反問：采購只要知道，這些材料是用于那張銷售定單或者生產(chǎn)定單，為什么要知道用于哪個產(chǎn)品，哪些客戶?倉庫發(fā)料時，并不需要關(guān)心到底是用于哪個產(chǎn)品，哪個客戶的呀，只要根據(jù)領(lǐng)料單把材料發(fā)出去就可以了呀。

　　在顧問的追根究底的詢問下，最后終于搞明白了其中的奧妙，原來，有很多零件名字叫起來雖然一樣，都是由于各供應商生產(chǎn)工藝的不同，有細微的差別，如認證等等，所以，客戶在下單時，會指明需要哪個供應商的零件。原來如此，顧問了解情況后，就建議客戶把這些零件編碼分開，性當成是不同的材料，或者用屬性管理。

　　若顧問一開始不多問幾個為什么，了解客戶的實際需求，而根據(jù)客戶“亂來”，那么，不僅要浪費一筆二次開發(fā)的費用，而且，最終，又要重頭而來，影響項目的進度，增加項目的成本。

　　從這個案例可以看出，前期溝通的重要性。對于客戶提出的需求，不要聽之任之，要幫助客戶進行分析，找出隱藏在需求背后的真正原因，再對癥下藥，找出解決方法。

　　二、把客戶的需求形成書面報告，由相關(guān)人員確認。

　　俗話說，好記性不如爛筆頭。跟客戶確認的需求與解決方案，一定要用書面報告進行說明。一方面，整理書面報告，相當于是對需求的輸理，判斷顧問與客戶之間需求認識是否存在誤解;另一方面，也可防止日后，客戶不賣帳，任意更改需求。

　　筆者有一個客戶，因為他們公司訂單變更比較頻繁，所以，他們要求當訂單變更審核后，能同時變更對應的生產(chǎn)訂單的相關(guān)信息。因為每次跑生產(chǎn)變更單的話，會增加比較多的作業(yè)量。經(jīng)過筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司的訂單變更確實多，有70%的訂單在客戶下單后，客戶還會要求變更，主要是變更包裝方式與數(shù)量。

　　筆者根據(jù)他們的需求做書面報告，最后讓客戶確認時，發(fā)現(xiàn)了一個問題，原來這種情況該客戶只允許他的一家重點客戶這么做，其他客戶的話，訂單下達后，就不允許進行變更。若變更的話，按正常變更走，要由財務確認損失后，才能變更，而不能直接變更。

　　若不是顧問做書面報告確認，就不能發(fā)現(xiàn)有這一誤解，二次開發(fā)的結(jié)果就不能讓客戶滿意，而要進行再次開發(fā)，增加實施成本。

　　三、建議客戶派專人稽核，時刻檢測需求有否偏離。

　　ERP實施方法包括駐點實施和流動實施。駐點實施是ERP實施顧問在實施過程中，都呆在企業(yè)。但是出于實施成本的考慮，一般都采取流動實施。流動實施是指顧問定期的去幫客戶解決問題，一個顧問同時可能要負責多家客戶。這種實施方式，就要求客戶有專人負責項目過程的稽核，防止偏差。

　　筆者的客戶都是流動實施，在實施過程中，都會要求企業(yè)有專門人員對任務進行稽核與回潰。如顧問每次到客戶，都會把下一步要求做的事情列出來，該完成哪些任務，然后稽核人員就要去追蹤進度，并判斷這些任務有沒有偏離原來的設想與目標。

　　四、顧問要求客戶，每天匯報工作進展，以防止工作的偏離。

　　讓客戶每天匯報工作，是解決誤差的最好方法。

　　顧問可以要求客戶有專門人員跟蹤項目進度，收集項目過程中出現(xiàn)的問題，并每天做一次匯報。如此，顧問就可以在出現(xiàn)問題的第一時間，“撥亂反正”，解決問題。

　　因為客戶大部分人員都是第一次接觸ERP，感到非常的陌生，特別是，一些跟習慣性操作相沖突的作業(yè)。有時，顧問簡單的一句話，他們并不一定理解。如顧問對各個部門經(jīng)理說，記帳憑證錯誤，要從源頭修改，而不能直接修改記帳憑證。財務人員一聽就懂，因為這是財務上的強制規(guī)定。采購人員聽了不服氣了，供應商價格錯了，難道還讓我修改采購訂單，讓供應商更改發(fā)票?錯誤的金額下次結(jié)帳時該過來就好了。在以前操作中，確實是如此做的;但是，上了ERP后，就不行了，單據(jù)與單據(jù)之間必須匹配，萬一下次忘了，不是給公司造成損失了嗎?

　　當在操作ERP系統(tǒng)時，發(fā)現(xiàn)這些與實際操作有沖突的事件時，客戶的ERP專員要及時的跟顧問溝通，商討解決的方法。要把影響程度減到最低。

　　五、顧問要設立階段性的指標，定期與相關(guān)人員進行會診。

　　顧問在做ERP規(guī)劃時，要設立階段性指標。每個階段指標完成后，要跟客戶相關(guān)人員進行會診，看看哪些完成的不錯，哪些不行。

　　如在前提實施準備的時候，基本資料的整理可以說是個關(guān)鍵指標。當客戶準備好基本資料時，顧問要進行審查，看資料準備的是否齊全，是否合理。只有經(jīng)過顧問診斷以后，客戶才能進行下一步的動作。防止因前面工作沒做好，最后進行返工，造成不必要的浪費。

　　總之，在ERP實施過程中，ERP顧問要把客戶當作剛開始學走路的娃娃，要時刻的關(guān)注他走路的每個細節(jié)，稍有不準確，就要指出，讓其修改。否則的話，讓他們養(yǎng)成習慣話，再要改，可要花大力氣了。

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