從ERP系統(tǒng)的實施看企業(yè)的成本控制

　　要降低生產(chǎn)成本，首先是能夠清楚的計算出產(chǎn)品實際生產(chǎn)成本，在準確的成本數(shù)據(jù)前提下,才可根據(jù)對成本結構分析，尋找可改善點。在沒有ERP系統(tǒng)的企業(yè)中，以手工方式計算生產(chǎn)成本面臨著各種困難，首先必須創(chuàng)建出一套正確的成本項目搜集、成本計算制度，才能反映出真實的成本結構，再者，在搜集計算生產(chǎn)成本的過程中，所牽扯的信息項目繁多，而計算公式與步驟又非常復雜，要耗費眾多人力及時間，而且準確性較差，尤其產(chǎn)品階層數(shù)多時，這些工作是人力所無法勝任的。

　　對于多品種、中小批量混合投入生產(chǎn)的機械加工行業(yè)，人為計算成本就根本是不可能的，原?因在于不同產(chǎn)品的成本無法嚴格界定和歸集。比如“在制、無形資產(chǎn)”等，這些“共用”的價值，怎么分攤?按什么標準分攤?再比如投入的材料相互套用，如何區(qū)分?一切的答案可能是：誰使用，誰分攤。但是，這些屬于價值轉移的分攤在理論上可能是成熟的，在操作實務上卻是難以操作，很難把握尺度，不同的核算方法、不同的人核算就有不同的結果。

　　成本計算的目的即在提供一套十分精確合理的生產(chǎn)成本計算制度，同時以最簡單的使用程序來自動計算每一張工單的成本，并能逐階算出每一階產(chǎn)品的生產(chǎn)成本來。對于使用ERP系統(tǒng)的制造企業(yè)，就能更好地解決這一向令人頭痛的成本計算問題。在ERP系統(tǒng)中對于成本核算，是以BOM和物料信息為歸集標準，以實際發(fā)生數(shù)量為計算結果，使用多少，領用多少，為那個訂單領用，為那個訂單周轉，為那個訂單存貨，從訂單一開工就開始立項歸集，真正做到了誰使用，誰分攤。

　　ERP系統(tǒng)中成本的計算邏輯是非常嚴密的，只要企業(yè)使用的ERP能夠達到數(shù)據(jù)“共享”，不存在信息孤島，產(chǎn)品成本就會隨著工藝路線和BOM的結構累加計算，階段性的所謂半成品成本就會有準確的結果，最終產(chǎn)品的成本輪廓也會逐漸清晰，直至得出一個精確的值。這樣，無論庫存、無論在制，從邏輯上都屬于某個訂單。按BOM定額核算，在制按約當量核算分攤，只要基礎數(shù)據(jù)準確，就能簡便而快捷地核算出某一工單的成本及某一階產(chǎn)品完工的成本。

　　關于成本有標準成本計算方式和月加權成本計算方式，對于成本的稱謂有計劃成本(有的叫定額成本)和實際成本。兩種成本方式的存在也是符合成本控制邏輯和發(fā)展歷程的，手工操作的背景下由于數(shù)據(jù)核算量大，人們很自然的做法是工單或產(chǎn)品生產(chǎn)前，預先確定一個目標成本，然后再根據(jù)實際發(fā)生額計算出所謂的差異，對差異進行分析、分攤，至于分攤的正確與否，只有成本核算者心里清楚，這種以不變應萬變的方法確實也是無奈之舉。

　　計劃成本和實際成本其實也是一個相對的概念，是可以相互轉化的。計劃成本從實際中來，又去指導實際，計劃成本是產(chǎn)品上一輪生產(chǎn)的實際成本。計劃成本也可以理解為預算成本，修改的頻率越高就越接近實際成本，真正意義上的實際成本是很難計算出來的。企業(yè)的成本核算員可能最有體會，如果要從產(chǎn)品的研發(fā)、制作、儲存、銷售等各環(huán)節(jié)把費用都搞清楚，都歸集結束并非易事，好在企業(yè)的生產(chǎn)是連續(xù)的，賬務調整給操作者許多挽回的機會，現(xiàn)實中，肉爛在鍋里恐怕是最好的安慰，只不過是大鍋與小鍋的區(qū)別罷了。ERP系統(tǒng)只是給你提供了成本歸集核算的平臺，如何操作，就看成本管理者的“發(fā)揮”了，還是那句話，ERP系統(tǒng)只是一個工具，成本控制水平仍然決定企業(yè)的管理水平，ERP系統(tǒng)的存在，只是為計算準確的產(chǎn)品成本提供了可能。

　　ERP系統(tǒng)能最大限度理清成本的來源，反而這時管理者需要考慮的往往不是成本如何如何精確到幾位小數(shù)點的問題，而是怎樣盡企業(yè)管理能力之所及，降低管理成本的問題，也就是要講究成本控制與控制成本的問題了。成本控制也有成本，系統(tǒng)提供成本核算的科學性，還要結合使用者的管理水平，如果企業(yè)的基礎管理水平不高，就要最大限度地量力而行，不要弄巧成拙，成本控制也要追求控制成本最小化，不能撿了芝麻，丟了西瓜，要適可而止，更何況成本的控制水平就是企業(yè)管理的水平，企業(yè)管理水平只有更高，沒有最高。一些企業(yè)，走向極端，發(fā)誓要把每一個批次的產(chǎn)品、每一個工單的實際成本都搞清楚，也是不現(xiàn)實的，是出力不討好的，也是沒有意義的。在產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃確定時就形成了產(chǎn)品的計劃成本，實際生產(chǎn)過程完成后，產(chǎn)品的實際成本也形成了，確定產(chǎn)品實際成本的難度問題，不僅表現(xiàn)在不能窮盡成本項目的搜集上，還表現(xiàn)在材料價格波動的影響上。舉一個例子，因為價格的原?因，造成同一種材料兩個時間點價格不一致，如果使用這種材料的產(chǎn)品已經(jīng)入庫或銷售，今后又不再生產(chǎn)，你是如何也做不到向該產(chǎn)品分攤價格差異的，這種情況也是正常的客觀存在。

　　成本中的三大部分，人工成本、制造費用、材料費用，是三種概念，三種費用并不是獨立的，也是可以相互轉化的，之所以有所謂的公共費用，是因為沒有找到劃歸的項目。操作時，盡量地把所謂的費用分攤，最后把沒有辦法歸結到產(chǎn)品材料費用中的費用劃歸為制造費用，也是人們的經(jīng)常做法。

　　案例：汽油機作為配套動力，針對不同的配置，對曲軸的要求是不一樣的，一種需要帶鍵槽，一種不需要帶鍵槽，這樣一來，勢必在曲軸的加工過程中，要做到嚴格的標識并隔離存放，即便是裝配好的產(chǎn)成品也要有所區(qū)別，更不能給客戶發(fā)錯貨。這樣無形之中增加了管理成本。如果統(tǒng)一都加工成帶鍵槽，就會減少標識、隔離、貯存、發(fā)放的管理成本，但卻增加了零部件的加工成本，增加了一道工序，增加了機器、刀具、人工的損耗。關于這一點為了降低產(chǎn)品成本，是將曲軸進行個性化配置加工，還是統(tǒng)一加工鍵槽作標準性加工，不僅要看企業(yè)的管理水平和管理手段，更要看兩種方式所獲得的成本和效益了。

　　通過以上案例，可以真正的了解到三種成本相互轉化的狀況，同時對成本的理解也可見一斑，控制成本歸根結底是企業(yè)追逐效益最大化的一種重要手段。

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