為什么換ERP系統(tǒng)

　　還是堅(jiān)定不移地決定換掉原來(lái)那套先進(jìn)的國(guó)外ERP系統(tǒng)。

　　“我們要完全根據(jù)業(yè)務(wù)需要實(shí)施新系統(tǒng)，以前的系統(tǒng)能用上的，接著用，不適用的就全部換掉。”袁西晨說(shuō)。石藥的新ERP系統(tǒng)來(lái)自國(guó)內(nèi)供應(yīng)商，最大的特點(diǎn)是靈活，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行定制開發(fā)。

　　袁西晨決定更換信息管理系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)并非個(gè)案。埃森哲在2006年的一份調(diào)查報(bào)告中，公布了一個(gè)數(shù)據(jù)--在新一輪IT投資中，中國(guó)的CIO估計(jì)有30%左右的IT預(yù)算用于創(chuàng)建或配置新系統(tǒng)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)、納入政府經(jīng)濟(jì)改革計(jì)劃的行業(yè)重組，以及中國(guó)加入WTO所帶來(lái)的一系列影響，都為新技術(shù)應(yīng)用和大規(guī)模IT置換創(chuàng)造了契機(jī)。

　　中國(guó)式管理特色

　　埃森哲公司中國(guó)區(qū)副總裁兼全球技術(shù)咨詢部大中華區(qū)總經(jīng)理王士平認(rèn)為，國(guó)外先進(jìn)的IT系統(tǒng)所體現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程模型，未必適應(yīng)那些面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)。石藥集團(tuán)更換IT系統(tǒng)的行為暗合了這個(gè)判斷。

　　2004年，石藥集團(tuán)進(jìn)入組建后的第8個(gè)年頭，石藥參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哈藥集團(tuán)的信息化過(guò)程，選擇了代表世界最高管理水平之一的ERP系統(tǒng)，完成對(duì)全集團(tuán)的統(tǒng)一管控。這套系統(tǒng)覆蓋了從訂單開始的產(chǎn)供銷管理環(huán)節(jié)，包括生產(chǎn)、財(cái)務(wù)的一體化管理，也切合石藥降低運(yùn)營(yíng)成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需求。

　　但這套系統(tǒng)在上線七八個(gè)月后，與“中國(guó)特色”的管理矛盾就顯現(xiàn)出來(lái)了：在訂單錄入環(huán)節(jié)，由于系統(tǒng)要求錄入科目過(guò)多過(guò)細(xì)，給銷售人員帶來(lái)諸多不便;在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原料藥生產(chǎn)靠發(fā)酵，這有賴于工人的經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)沒(méi)法控制，因此系統(tǒng)的自動(dòng)計(jì)算在這個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)失真的情況;系統(tǒng)根據(jù)豐富的數(shù)據(jù)最后計(jì)算出來(lái)的決策支持?jǐn)?shù)據(jù)也過(guò)于龐雜。“老板只關(guān)心購(gòu)銷價(jià)格、收入、利潤(rùn)率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，但它們被淹沒(méi)在一大堆數(shù)據(jù)中。”

　　不僅對(duì)系統(tǒng)，袁西晨對(duì)當(dāng)時(shí)的咨詢公司和實(shí)施顧問(wèn)也有諸多不滿，覺(jué)得他們并沒(méi)有提煉出企業(yè)的真實(shí)需求(石藥當(dāng)時(shí)的CIO是董事長(zhǎng)親自從國(guó)外挖來(lái)的)。

　　2006年，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)劇烈波動(dòng)，這使得石藥最終下決心更換IT系統(tǒng)。去年，國(guó)內(nèi)原料藥價(jià)格和原材料采購(gòu)價(jià)格持續(xù)波動(dòng)，有時(shí)甚至一天一變。這需要信息系統(tǒng)相應(yīng)更改原始數(shù)據(jù)，而這種調(diào)整在已固化管理流程的國(guó)外ERP系統(tǒng)中，顯得特別困難。“用手工計(jì)賬方式1天就可以完成的價(jià)格更改，通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行多環(huán)節(jié)調(diào)整，得出準(zhǔn)確數(shù)據(jù)至少需要2天。”袁西晨不得不另選一套靈活的軟件來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速變化。

　　讓袁西晨決定更換信息系統(tǒng)的另一個(gè)重要因素是，“新系統(tǒng)的價(jià)格只相當(dāng)于原系統(tǒng)1年的維護(hù)費(fèi)用，且這個(gè)'半集成'的系統(tǒng)比原系統(tǒng)更接近我們的實(shí)際需求。”

　　2001年，許繼集團(tuán)也是用一套國(guó)內(nèi)的ERP系統(tǒng)替換了國(guó)外的先進(jìn)系統(tǒng)，起因是集團(tuán)管理變革的需要。此外，其CIO郝子現(xiàn)認(rèn)為，“許繼集團(tuán)進(jìn)行信息化比較早，信息部門對(duì)企業(yè)需求了解不足，最初也沒(méi)有可供借鑒的案例，也是導(dǎo)致我們最終更換系統(tǒng)的原因。”

　　1998年，許繼引入國(guó)外的一套ERP系統(tǒng)，希望從集團(tuán)高度解決成本管理、生產(chǎn)安排、資源合理配置等一系列管理問(wèn)題。系統(tǒng)上線后，不僅提高了許繼的存貨管理效率、提高了預(yù)收預(yù)付款的準(zhǔn)確率，還幫助企業(yè)固化了管理流程，并建立了統(tǒng)一平臺(tái)以規(guī)范和管理數(shù)據(jù)。

　　不過(guò)，系統(tǒng)上線后不久，許繼便開始了由股份制公司向集團(tuán)公司的改制。在這場(chǎng)管理變革后，集團(tuán)的管理流程發(fā)生了巨大的變化。原先的系統(tǒng)要想做出相應(yīng)的調(diào)整比較困難，在集團(tuán)對(duì)下屬公司最主要的財(cái)務(wù)管理手段上，系統(tǒng)沒(méi)有符合國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度的模板可用，而再開發(fā)將耗資巨大。最終，郝子現(xiàn)不得不決定換一套系統(tǒng)，以支持許繼的集團(tuán)化管理。

　　主營(yíng)配電產(chǎn)品的華鵬集團(tuán)也曾有過(guò)兩次更換ERP的經(jīng)歷。因?yàn)樯�產(chǎn)環(huán)節(jié)過(guò)于個(gè)性化--非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)占90%，產(chǎn)成品多達(dá)5.3萬(wàn)余種，華鵬前兩次的ERP上線都以失敗告終。

　　專家認(rèn)為，中國(guó)市場(chǎng)的迅速變化往往導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生重大變化;再加上CIO對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)或市場(chǎng)變化理解不足，或受到軟件商的“忽悠”，會(huì)使國(guó)內(nèi)企業(yè)的IT系統(tǒng)生命周期變短，這使得企業(yè)會(huì)比較頻繁更換IT系統(tǒng)甚至核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

　　此外，那些以面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為戰(zhàn)略的企業(yè)，為快速應(yīng)對(duì)多變的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境，選擇固化了國(guó)外先進(jìn)管理流程與經(jīng)驗(yàn)的套裝系統(tǒng)，并不一定是現(xiàn)階段的最佳選擇。

　　國(guó)際化動(dòng)力

　　2006年，家電連鎖零售商蘇寧也更換了其信息管理系統(tǒng)。蘇寧公司副總裁兼信息系統(tǒng)中心總監(jiān)任峻在總結(jié)系統(tǒng)更換原因時(shí)表示：“我們?cè)瓉?lái)的系統(tǒng)用得很好，但我們要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，就要考慮5年后的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。”蘇寧面臨的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)出現(xiàn)了--蘇寧的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、世界第一大家電零售商百思買已經(jīng)在上海開了其在中國(guó)的第一家門店。

　　2000年，蘇寧就上線了SCM系統(tǒng)，隨后伴隨著它的擴(kuò)張，系統(tǒng)不斷修改、升級(jí)，功能逐步完善，成為國(guó)內(nèi)零售業(yè)信息化的標(biāo)桿工程。蘇寧的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)美也以此為樣板，實(shí)施了同樣的信息系統(tǒng)。

　　這個(gè)看起來(lái)用得很成功的系統(tǒng)為什么也要被換掉?2005年，隨著蘇寧的快速擴(kuò)張，決策層發(fā)現(xiàn)，站在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)和管理層面，這個(gè)系統(tǒng)有一個(gè)致命的缺陷--不能形成管理的集成化。這套系統(tǒng)雖然可以讓蘇寧通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合，實(shí)現(xiàn)資金、存貨、人員的整合，卻不能對(duì)分散各地的子公司進(jìn)行投資、財(cái)務(wù)層面的整合，這給希望實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理的蘇寧造成了很大的阻礙。

　　就在此時(shí)，隨著中國(guó)零售業(yè)的開放，國(guó)際連鎖零售商要進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的傳言甚囂塵上，百思買開始在國(guó)內(nèi)選址布局。這些戰(zhàn)略因素促使蘇寧開始重新思考自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)模式。“前兩年，競(jìng)相開店、降價(jià)促銷的競(jìng)爭(zhēng)手段已經(jīng)過(guò)時(shí);如今，蘇寧需要更快的物流、更少的庫(kù)存、更新的市場(chǎng)開拓方式，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電器零售市場(chǎng)占據(jù)一席之地。”

　　蘇寧的新戰(zhàn)略必須依賴遍布全國(guó)的店面實(shí)時(shí)傳來(lái)的一線數(shù)據(jù)，集團(tuán)管理也要依靠網(wǎng)絡(luò)和信息化完成執(zhí)行。此外，蘇寧還希望能走出國(guó)門。“以當(dāng)時(shí)的信息化水平，很難形成對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的管控。”任峻說(shuō)。最終，蘇寧選擇了SAP的ERP系統(tǒng)，以應(yīng)對(duì)眼下的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)和未來(lái)的國(guó)際化管理。

　　蘇寧此舉還引起了業(yè)內(nèi)的另一重揣測(cè)：因?yàn)槿�星、索尼、海爾、長(zhǎng)虹等強(qiáng)勢(shì)家電供應(yīng)商都在用SAP的系統(tǒng)，蘇寧此次換系統(tǒng)的行為或許是其為了改變傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系的一次有益嘗試。

　　在國(guó)外，家電產(chǎn)業(yè)鏈上的零售商大多通過(guò)信息系統(tǒng)與供應(yīng)商相連，以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享，向上指導(dǎo)生產(chǎn)、向下促進(jìn)銷售，以降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，進(jìn)而通過(guò)上下游之間的共贏，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而在國(guó)內(nèi)，家電制造商由于終端受制于人，大多在“薄利多銷”的噱頭下過(guò)著苦日子，庫(kù)存居高不下、新產(chǎn)品研發(fā)投入捉襟見(jiàn)肘，甚至一步踏錯(cuò)就可能陷入資金斷鏈的滅頂之災(zāi)。供應(yīng)商的這種狀態(tài)最終也會(huì)對(duì)零售商造成不利影響�；蛟S蘇寧可以從更換信息系統(tǒng)開始，從跟主要供應(yīng)商之間更好的數(shù)據(jù)交流開始，改變國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)鏈簡(jiǎn)單的供銷博弈，最終形成和諧、共贏的供應(yīng)鏈關(guān)系。

　　近幾年，隨著中國(guó)的WTO過(guò)渡期逐漸結(jié)束，市場(chǎng)開放程度越來(lái)越高，國(guó)內(nèi)企業(yè)面對(duì)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)逐步加強(qiáng)。這樣的外部市場(chǎng)環(huán)境壓力，使得很多國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)提出了更高的要求，希望其可以適應(yīng)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略需求和業(yè)務(wù)變化。在這個(gè)質(zhì)變的拐點(diǎn)上，更換系統(tǒng)也就不可避免。

　　據(jù)王士平推測(cè)，在未來(lái)5年，國(guó)內(nèi)電信、金融、能源、電力等幾大行業(yè)的企業(yè)，會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模置換IT系統(tǒng)的情況。

　　幕后推手

　　其實(shí)，在企業(yè)花大力氣推翻以往的IT投資而上新系統(tǒng)背后，不都是以上這些可以擺到臺(tái)面上的理由。曾有咨詢顧問(wèn)總結(jié)過(guò)一個(gè)上不了臺(tái)面的理由--“換系統(tǒng)的決策權(quán)在老板，但老板并不關(guān)心CIO采用什么系統(tǒng)，他也不懂，他只關(guān)心對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，這種需求甚至凌駕于增加企業(yè)盈利能力的需求之上。”如果換套系統(tǒng)能幫助他了解下面的人的想法，哪怕只是了解CIO的想法，他也可能同意換一套系統(tǒng)。

　　這種說(shuō)法還揭示了企業(yè)更換IT系統(tǒng)的另一個(gè)“臺(tái)下”原因--公司政治的需要。

　　一家國(guó)內(nèi)知名的制造企業(yè)的CEO就曾經(jīng)借助ERP的上線，“踢掉”了若干跟不上企業(yè)發(fā)展的元老級(jí)干部。“企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，那些只熟悉傳統(tǒng)管理的干部就跟不上了，因?yàn)檫@個(gè)裁掉他們，未免少了點(diǎn)兒人情味。如果通過(guò)實(shí)施ERP，啟用新的管理手段，不用我講話，他們就會(huì)覺(jué)得自愧不如，主動(dòng)要求退下來(lái)，還退得心服口服。”這位CEO說(shuō)道。這一招被很多實(shí)施顧問(wèn)戲稱為“借刀殺人”，也是企業(yè)更換IT系統(tǒng)的主要?jiǎng)恿χ�一�?/p>

　　再?gòu)腃IO的角度來(lái)看，雖然其并非更換系統(tǒng)的最終決策者，但作為信息化負(fù)責(zé)人，為決策者提供關(guān)鍵論據(jù)，這其中有很大的騰挪空間。其實(shí)，大部分企業(yè)對(duì)IT的投入是逐年上升的。對(duì)此，不少CIO都有自己的“算盤”--加強(qiáng)IT建設(shè)的大方向肯定不容更改，但越來(lái)越多的IT投資如果只用在維護(hù)老系統(tǒng)上，難以吸引老板的眼球、體現(xiàn)自己的價(jià)值，不如換一套新系統(tǒng)更能得到企業(yè)上下的認(rèn)可。這種更換系統(tǒng)的原因在CIO新官上任時(shí)，表現(xiàn)得尤其突出。一些新任CIO都會(huì)借助一套新系統(tǒng)的上線，來(lái)鞏固自己在企業(yè)中的地位。

　　此外，擁有選擇權(quán)力的CIO如果在選擇系統(tǒng)供應(yīng)商的過(guò)程中，不考慮企業(yè)的利益，只考慮自身的“好處”，往往會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)選擇并不合適的軟硬件和IT服務(wù)。國(guó)內(nèi)某股份制企業(yè)的信息主管就因?yàn)楸恢概韶?fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)信息化的管理工作而一夜暴富。其最終帶來(lái)的系統(tǒng)更換成本，還得由企業(yè)買單。這其實(shí)也反映了企業(yè)在管理和監(jiān)管制度上的缺陷。

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