ERP系統(tǒng)如何幫助服裝企業(yè)渠道扁平化

　　J公司是一個(gè)經(jīng)營運(yùn)動休閑類品牌的發(fā)展型公司，從2003年開始運(yùn)作，借著母公司H強(qiáng)大的資金實(shí)力，現(xiàn)有良好的營銷渠道，采用虛擬經(jīng)營的模式，主要將產(chǎn)品生產(chǎn)以O(shè)EM的方式給廣東、福建的生產(chǎn)廠家，而企業(yè)主要的精力就在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷渠道、品牌策劃上了，同時(shí)借著08奧運(yùn)的概念，品牌倒也做的順風(fēng)順?biāo)�，�?003年到2006年，用了3年時(shí)間，達(dá)到了年銷售額3個(gè)億，基本上是一年上一個(gè)臺階，速度快的令人咂舌。但從2007年開始，J公司在營銷過程中，經(jīng)常碰到了兩個(gè)問題就是：渠道回款慢甚至拖欠，而且情況愈演愈烈;其二，代理商開拓市場不積極;加盟商開店不積極。

　　原因在哪?不是公司沒有催款，不是沒有給政策，但是，渠道為什么老動不起來呢?

　　經(jīng)過J公司與代理商、加盟商的訪談與溝通，才發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵原因在于，渠道利益分配不公。

　　渠道利益分配不合理主要體現(xiàn)在：J公司一般是現(xiàn)款拿貨，公司不存貨;加盟商呢，也是現(xiàn)款從代理商處拿貨，但加盟商會根據(jù)市場情況來進(jìn)貨，所以其存貨壓力小;這樣，整條營銷鏈上的存貨的壓力，主要都集中在代理商(省代、市代)身上。

　　另外，J公司賺的利潤是出廠價(jià)減去成本的剩余部分;加盟商賺的是零售價(jià)減去從代理商處的批發(fā)價(jià)的剩余部分;代理商則主要賺的是批發(fā)價(jià)減去出廠價(jià)的剩余部分。三者相比，代理商的利潤最薄。

　　這樣就造成一個(gè)結(jié)局，省代/市代的利潤最薄，但風(fēng)險(xiǎn)最大。企業(yè)和加盟商利潤最厚，但風(fēng)險(xiǎn)卻相對最小。

　　當(dāng)一個(gè)品牌在快速成長階段時(shí)，代理商還能依靠企業(yè)的成長速度而賺到錢;當(dāng)品牌成長緩慢或止步不前的時(shí)候，代理商就會喪失開拓市場的積極性。所以，J公司的這個(gè)問題也就應(yīng)運(yùn)而生了。

　　由此，我們可以看到，服裝品牌的渠道不暢，關(guān)鍵就堵塞在代理商環(huán)節(jié)，而不在終端環(huán)節(jié)。渠道問題的關(guān)鍵在于代理商沒有拓展積極性，沒有積極性的關(guān)鍵在于代理商的利益問題;代理商嫌利益少，就會對上敷衍，不積極開拓市場，對下擠壓利潤，加盟商就得不到代理商的支持。

　　所以，渠道成員的價(jià)值需要進(jìn)行重新評估，J公司也決心采用相應(yīng)的對策來解決目前營銷渠道中存在的問題。而J公司認(rèn)識到，目前代理商已經(jīng)成為現(xiàn)有渠道體系的一個(gè)“夾心層了”;再者，J公司認(rèn)識到，渠道扁平化已經(jīng)成為服裝市場發(fā)展的大趨勢，由此，J公司決心“收編”全國各大代理商，使得公司能夠直接面對加盟商，而將這個(gè)“夾心層”的利益回收到公司，以應(yīng)對渠道管理扁平化帶來的管理成本提高，而扁平化銷售渠道最顯著的特點(diǎn),一是渠道直營化;二是渠道短寬化。

　　渠道扁平化帶來的管理難題

　　渠道扁平化是個(gè)趨勢不錯，但趨勢并不代表現(xiàn)實(shí)，甚至不能代表渠道在短期內(nèi)會實(shí)現(xiàn)扁平化發(fā)展，J公司的這個(gè)渠道扁平化的計(jì)劃，由于會對現(xiàn)有的營銷體系產(chǎn)生極大的影響，因此J公司也不敢一開始動作太大，只是先在湖北大區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)，在這中間，J公司與代理商之間角力的激烈程度就不言而喻了，在這里不是本文的內(nèi)容，暫且按下不說，還是回到主題。

　　每個(gè)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與外部環(huán)境之間存在著三大循環(huán)，即：信息流、資金流、和物資流。在J公司開拓市場初期，企業(yè)的三大循環(huán)依著同樣的軌跡而重合，隨著渠道的逐漸成熟，發(fā)現(xiàn)信息流與產(chǎn)品流逐漸分離，而資金流幾乎總是與物資流的路徑相逆。

　　因此，J公司的渠道扁平化可以解構(gòu)為物流渠道扁平化和信息渠道扁平化兩個(gè)方面：其中，渠道的信息流是由下而上，從消費(fèi)者流向廠家，信息流的效率是品牌建設(shè)的關(guān)鍵，恰恰是在這個(gè)節(jié)骨眼上，J公司碰上了不少的麻煩。在以分公司體制下運(yùn)營了三個(gè)月，從數(shù)據(jù)上來說，銷售額下降了將近25%，同時(shí)管理成本上升了35%之多;從具體的事例上，三個(gè)月發(fā)現(xiàn)了分公司竟然新品放在倉庫積壓了15天之久，而不是快速分流到專賣店中去;倉庫盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)貨物損失嚴(yán)重;人員出差、交通、廣告宣傳等費(fèi)用急劇提高，但專賣店業(yè)務(wù)卻不見提升。總部設(shè)計(jì)的節(jié)日促銷策略，到了分公司要不就以不適合分公司狀況而不被執(zhí)行，要不就是被改的面目全非，導(dǎo)致總部的營銷政策基本上都到不了專賣店。

　　J公司對試行渠道扁平化的碰到的問題進(jìn)行了總結(jié)：

　　一、從全局角度來說，取消了代理商，取而代之的是分公司，J公司的管理戰(zhàn)線急劇拉長，試點(diǎn)之后，將會出現(xiàn)更多的分公司與直營店，J公司總部的管理能力的極限是哪里呢?此時(shí)J公司領(lǐng)導(dǎo)就覺的自己的手不夠長了。

　　二、從財(cái)務(wù)角度上來說，原來代理商經(jīng)營時(shí)，只要管好和代理商之間的往來結(jié)算即可;可是，現(xiàn)在卻是要管到分公司的每一分錢的進(jìn)出，公司需要從資金的預(yù)算、使用、審計(jì)角度去進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，又讓J公司領(lǐng)導(dǎo)覺的在財(cái)務(wù)管理上是抓是放的權(quán)衡上頭痛不已。

　　三、從分公司的具體管理上來說，分公司的雖然有大區(qū)經(jīng)理管著，但也不能把分公司經(jīng)理都當(dāng)成一方諸侯全部放給他呀，分公司的業(yè)務(wù)流程順不順，還得和分公司的經(jīng)理有多少能耐有關(guān)，分公司人員的各司其職，是否像分公司經(jīng)理回總部匯報(bào)時(shí)說的這么好呢?J公司領(lǐng)導(dǎo)想要對分公司看的更細(xì)一些，應(yīng)該怎么辦?

　　四、分公司的業(yè)績是靠人做出來的，而分公司的人員層次是參差不齊的，如何提高業(yè)務(wù)人員的素養(yǎng)，如何在有限的培訓(xùn)下，分公司的計(jì)劃、物流、營銷、專賣店的店長、導(dǎo)購都能夠成長的更快，公司總部的指導(dǎo)意見、指令、政策如何能夠快速下達(dá)并執(zhí)行?這就要考驗(yàn)J公司總部及分公司的“耳朵”了，只有聽到消費(fèi)者的需求，聽到市場的聲音，聽到上下各環(huán)節(jié)的需求，理解之后才能做出正確的反應(yīng)，而今，分公司遠(yuǎn)在外地，且各加盟商、直營專賣店更是分布在各地，如何才能讓信息的層層傳遞直到高層而不失真呢?

　　五、總公司的決策如何有效傳達(dá)到分公司，并且要讓分公司不會感覺到總部是在瞎指揮，而是在了解分公司的情況下做出的理智決策。雖然說總部的指令傳達(dá)到分公司是要求堅(jiān)決執(zhí)行的，但執(zhí)行力除了與企業(yè)的執(zhí)行文化有關(guān)，還是與指令被分公司的認(rèn)可層度有關(guān)的，這也就是說明一個(gè)問題：總部如何能夠言之有理，做到令出如山。

　　總而言之，J公司領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在碰到的問題可以歸結(jié)為：手能不能伸的更長?眼能不能看的更細(xì)?耳能不能聽到更多?口能不能言之有理?

　　正好最近J公司的母公司正在做ERP的項(xiàng)目，咨詢公司的T顧問到J公司了解相關(guān)業(yè)務(wù)情況，J公司的總經(jīng)理F就向T顧問說起了上述問題。這可把T顧問可樂了，因?yàn)檫@次T顧問過來的任務(wù)就是要說服F總配合集團(tuán)公司的部署，將ERP系統(tǒng)推廣到集團(tuán)各子品牌的，于是乎，T顧問以J公司的渠道扁平化作為ERP系統(tǒng)部署與實(shí)施的切入點(diǎn)。

　　扁平化需要ERP管理工具做支撐

　　T顧問與F總聊起了服裝渠道扁平化管理是需要有前提的，在目前階段，服裝企業(yè)的扁平化管理要滿足這樣三個(gè)前提：

　　一、品牌企業(yè)有強(qiáng)大的資金實(shí)力作為支撐：由于渠道扁平化，看起來是在壓縮中間環(huán)節(jié)，但在期初，品牌公司需要在渠道上進(jìn)行更多投入，以便掌控更多市場資源，包括面店、人員等支出，這都將考驗(yàn)服裝企業(yè)的“錢包”，而J公司的資金能力并不是問題，而且目前的盈利情況良好，在可預(yù)見的未來不會出現(xiàn)資金鏈緊張的情況，從資金角度來說，目前也是實(shí)行渠道扁平化的策略最佳的時(shí)刻。

　　二、具備極強(qiáng)市場管理能力的人才隊(duì)伍及人才培訓(xùn)機(jī)制：人才始終是企業(yè)經(jīng)營的根本要素，沒有人才對渠道進(jìn)行管理，對市場進(jìn)行開拓，對終端進(jìn)行培訓(xùn)，渠道扁平化也就無從管起，而打造一支這樣“能征善戰(zhàn)”的市場管理隊(duì)伍，遠(yuǎn)非一朝一夕之功。正好J公司的F總之前是主管人力資源的，對于人才隊(duì)伍建設(shè)具有切身感受，因此在此點(diǎn)上很快就與T顧問有了共鳴。

　　三、具備一套行之有效的渠道管控體系與工具：這一點(diǎn)就說到了我們本文的主題，渠道扁平化，把中間環(huán)節(jié)去掉了，那就把我們所有的戰(zhàn)線前移，公司將一些管理權(quán)限要不就是放在終端了，要不就是收回到總部(或分公司)了。在這種情況下，就要求終端機(jī)構(gòu)能夠行之有效地按流程運(yùn)作，并且保證各環(huán)節(jié)的相互監(jiān)控，并且相關(guān)運(yùn)作情況能夠被管理總部能夠及時(shí)掌握。這時(shí)，渠道的管控體系就要發(fā)生作用了，而這個(gè)體系的運(yùn)作執(zhí)行情況就關(guān)系到了渠道管控的成敗，而體系運(yùn)作不像資金、人才是硬實(shí)力，這是關(guān)系到企業(yè)的軟實(shí)力的，所以使用ERP這樣的流程管理工具，把渠道中的人、才、物都集成到這個(gè)平臺上來，使的渠道的主要業(yè)務(wù)都集中在這個(gè)平臺上運(yùn)作，也將是渠道扁平化成敗的一大關(guān)鍵。　　而從實(shí)行渠道扁平化的策略上來說，也是有講究的，可以采用虛擬扁平化和區(qū)域扁平化這兩種策略。

　　一、虛擬扁平化：虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用ERP工具達(dá)到扁平化的基本目的。即在傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過計(jì)算機(jī)和ERP軟件實(shí)現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強(qiáng)組織對環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力;通過計(jì)算機(jī)快速和“集群式”的方式傳遞指令，達(dá)到快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。這也就是說，可以在現(xiàn)有的代理商渠道管理模式中推廣ERP系統(tǒng)工作，使的代理商的運(yùn)營管理都在ERP這個(gè)體系內(nèi)，然后再根據(jù)代理商的經(jīng)營狀況，加強(qiáng)經(jīng)營管控，從而達(dá)到逐步收回渠道主導(dǎo)權(quán)的目的。

　　二、區(qū)域扁平化：理論上怎么講扁平化都是對的，但是結(jié)合國內(nèi)的營銷和管理現(xiàn)狀，如果不客觀、理性地運(yùn)用扁平化，將會出現(xiàn)很多的問題。1)、局部市場可以扁平化，放大到全國未必符合實(shí)際。在局部市場范圍內(nèi)管理數(shù)十家甚至上百家終端是可以做到非常的扁平，能做得過來。但是對一個(gè)全國性品牌來說，在全國市場上采取統(tǒng)一的扁平化管理就會帶來很多問題。 2)、有些品牌是“兩頭(總部企劃、研發(fā)和銷售終端)強(qiáng)，中間(執(zhí)行團(tuán)隊(duì))弱”：終端上有非常好的位置、形象、導(dǎo)購人員、服務(wù)水平，企業(yè)總部的研發(fā)能力和企劃能力很強(qiáng)，但是中間的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)或二次消化團(tuán)隊(duì)卻非常的弱。一做扁平化，往往強(qiáng)調(diào) “兩頭”，壓縮“中間”。在中國，做扁平化更需要構(gòu)建“中間”的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

　　那么ERP作為渠道扁平化必不可少的工具來說，是不是能夠解決上述一些J公司碰到的問題呢?答案是肯定的。

　　一、ERP系統(tǒng)可以幫助J公司的手伸的更長：分公司運(yùn)營從理論上來說，其實(shí)是與總部的運(yùn)營模式是一樣的，麻雀雖小，但五臟俱全�？梢哉f是總部運(yùn)營管理的一個(gè)縮小版，有時(shí)因?yàn)槭艿饺藛T編制限制，一個(gè)人身兼數(shù)職，做起不同崗位的工作，如財(cái)務(wù)有的時(shí)候還兼職行政。

　　但在分公司的實(shí)際運(yùn)營上，其日常工作流程由于人員搭配的不同，每個(gè)分公司的管理五花八門，大家都強(qiáng)調(diào)有自己的實(shí)際情況，需要有自己的個(gè)性，但一個(gè)真正能夠快速發(fā)展與壯大的企業(yè)是要求能夠步調(diào)一致，擁有成功的、可快速復(fù)制的管理模式。

　　而ERP系統(tǒng)由于在流程控制與職責(zé)制衡方面具有無可比擬的優(yōu)勢，使得ERP可以把品牌公司總部的運(yùn)營模式成功推進(jìn)到每個(gè)分公司，使的品牌的執(zhí)行能力將會得到更大的提升，并保證業(yè)務(wù)流程與執(zhí)行的一致性。

　　在ERP確保了現(xiàn)有分公司與總部具有相同運(yùn)營模式的情況下，也就鞏固了現(xiàn)有渠道的管控，這時(shí)才有精力對新市場進(jìn)行擴(kuò)張，在對新市場的擴(kuò)張時(shí)，也可采用從原有分公司或總部抽調(diào)骨干配置成新設(shè)分公司的基本框架，基層員工則可在當(dāng)?shù)卣衅福�而ERP將是這個(gè)框架的運(yùn)作平臺，以快速的“以老帶新”的運(yùn)作模式，從而解決J公司的管理戰(zhàn)線問題，而且還順帶解決了分公司基層員工本地化的問題。

　　二、ERP系統(tǒng)幫助財(cái)務(wù)管理看的更細(xì)，杜絕財(cái)務(wù)漏洞：財(cái)務(wù)管理的主要工作職責(zé)包括預(yù)算、核算、審計(jì)塊，而一般來說，分公司的財(cái)務(wù)人員都是由公司總部外派，以求以財(cái)務(wù)管理來規(guī)范業(yè)務(wù)經(jīng)營。但在實(shí)際財(cái)務(wù)管理過程中，財(cái)務(wù)管理只能行使的職責(zé)是財(cái)務(wù)核算，預(yù)算與審計(jì)無從談起，原因就在于：財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重滯后于業(yè)務(wù)信息，而且由于大量的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動產(chǎn)生的大量財(cái)務(wù)信息，手工狀態(tài)下無法管理到每一筆業(yè)務(wù)的明細(xì)，這樣的話，再加上預(yù)算與審計(jì)職責(zé)的缺失，分公司管理就具有了高度的財(cái)務(wù)失控風(fēng)險(xiǎn)。

　　而ERP系統(tǒng)具備的特點(diǎn)就是：業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化，只要有任務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)生，都將實(shí)時(shí)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上。這也就使的財(cái)務(wù)人員能夠做分公司范圍內(nèi)的應(yīng)收、應(yīng)付等財(cái)務(wù)往來做出預(yù)算，對于現(xiàn)金、庫存等有一個(gè)非常直接的了解，因而做出的財(cái)務(wù)預(yù)算也就非常具有可執(zhí)行性，同時(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算的調(diào)整也會跟隨著業(yè)務(wù)變化同步進(jìn)行，使的公司的資金利用更為合理，呆賬壞賬風(fēng)險(xiǎn)也就更小。

　　而對于業(yè)務(wù)的審核也是財(cái)務(wù)管理工作的一部分，應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后，財(cái)務(wù)審核的工作也就更加快捷與合理，如：大區(qū)經(jīng)理(或財(cái)務(wù)經(jīng)理)在審核是否通過一次分公司的促銷活動時(shí)，就必須知道這次促銷活動會給公司帶來多少的利潤損失，從而評估本次估計(jì)活動的可行性，在沒有ERP系統(tǒng)的情況下，進(jìn)行這種促銷活動的評估需要花費(fèi)大量的精力與時(shí)間，而有了ERP之后，只是需要經(jīng)過簡單的進(jìn)行決策判斷就行了，效率與效果不可與手工時(shí)的相提并論了。

　　對于業(yè)務(wù)審計(jì)的難題，原有的審計(jì)工作都必須在財(cái)務(wù)科目結(jié)賬之后，即每個(gè)月的月底來實(shí)現(xiàn)審計(jì)工作，而且這時(shí)的審計(jì)還只是粗放的審計(jì)，核對總賬是否平衡等。但有了ERP系統(tǒng)之后，財(cái)務(wù)審計(jì)可以隨時(shí)展開，而且審計(jì)的內(nèi)容可粗可細(xì)，對于發(fā)現(xiàn)有疑問的地方，可以從財(cái)務(wù)報(bào)表一直追到每個(gè)業(yè)務(wù)單據(jù)，再到每個(gè)業(yè)務(wù)單據(jù)的具體環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人。

　　ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，也就使的分公司在財(cái)務(wù)管理上真正做到“事前計(jì)劃、事中控制、事后審計(jì)”。

　　三、ERP系統(tǒng)能夠幫助聽取來自終端與消費(fèi)者的聲音：分公司是總部在區(qū)域內(nèi)的一個(gè)管理中心，應(yīng)該直接對本區(qū)域內(nèi)的銷售終端行使管理與扶持職能，但總部是否就可以將這一區(qū)域所有的事務(wù)都放手給分公司了呢?在現(xiàn)實(shí)情況中，總部應(yīng)該還是需要對分公司要有一個(gè)監(jiān)督與約束機(jī)制的，而這種監(jiān)督要來自于對銷售終端的了解，要來自于對終端消費(fèi)者的了解，通過ERP系統(tǒng)，總部與銷售終端之間可以減少甚至杜絕“溝通不暢”的情況，避免分公司在當(dāng)?shù)爻蔀?ldquo;一方諸侯”，而出現(xiàn)市場管理失控的情況。同時(shí)有的新設(shè)分公司的業(yè)務(wù)決策能力相對較低，訂貨能力、促銷政策執(zhí)行能力相對較弱的情況下，總部加強(qiáng)對于分公司的扶持，也是需要去了解分公司與銷售終端的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之后，才能夠給予更多的指導(dǎo)與業(yè)務(wù)修正的。

　　還有就是銷售終端的政策執(zhí)行能力與訂貨能力，因?yàn)殇N售終端是站在市場的最前沿的，如果銷售終端有著快速反應(yīng)能力，并能夠?qū)⒎磻?yīng)快速準(zhǔn)確地傳遞到管理本部，那么，銷售終端的戰(zhàn)斗力將得到極大的提升，這也將是ERP系統(tǒng)的一大職能：如同一個(gè)蜘蛛網(wǎng)一樣，銷售終端只要有著一舉一動，都將會實(shí)時(shí)傳遞到管理本部，協(xié)調(diào)各種資源投入到市場。

　　四、ERP系統(tǒng)的報(bào)表及決策支持功能，使的公司能夠決策更快及準(zhǔn)確。決策需要理性，這個(gè)說法已經(jīng)提了很多年了，但在手工管理的條件下，要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)是何其難呢?只有具備充足的數(shù)據(jù)下，在分析模式下進(jìn)行數(shù)據(jù)加工，才能談到?jīng)Q策支持，也只有這樣，總部下的決策才不至于被終端認(rèn)為是“沒腦子的人想出來的主意”了。

　　五、ERP系統(tǒng)可以與人力資源KPI體系相結(jié)合，使的渠道的績效考核有據(jù)可依，有憑可查。有一個(gè)說法是：HR經(jīng)理要把做績效管理像抓考勤管理一樣地來管理。但對于分公司、銷售終端的績效考核，目前HR經(jīng)理常常會感嘆：除了考核業(yè)績之后，我們還能考核什么?誠然，作為營銷人員，銷售業(yè)績、運(yùn)營成本、銷售收款是三大項(xiàng)，基本上就概括了考核的主要內(nèi)容。但是否HR經(jīng)理就只有這三種考核手段了呢?并非如此，其實(shí)只要是適用在總部營銷人員身上的績效考核指標(biāo)，就基本上可以適用在分公司的人員身上。但為什么不用呢?這是因?yàn)槿狈σ环N行之有效的考核與評價(jià)機(jī)制，或者也是缺乏考核工具。畢竟遠(yuǎn)在天邊，進(jìn)行日常的工作考核難度就會大很多。

　　在ERP系統(tǒng)運(yùn)行的模式下，可以解決一些HR經(jīng)理的煩惱了，如：對于庫存結(jié)構(gòu)合理性的指標(biāo)，如果滯銷品低于現(xiàn)有庫存10%，則得5分;如果是10%―20%，每增加2%，則減1分，直至得零分。這么一個(gè)KPI指標(biāo)，在以往的考核當(dāng)中，是需要財(cái)務(wù)部門每月提供數(shù)據(jù)的，但這個(gè)數(shù)據(jù)經(jīng)常是不準(zhǔn)確或不及時(shí)的，導(dǎo)致這樣的考核執(zhí)行受到分公司人員的極大抵制。而如果在ERP系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)資料都是實(shí)時(shí)的，準(zhǔn)確性也得到保障，總部與分公司都在同一個(gè)ERP平臺內(nèi)作業(yè)，也就不會存在數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的爭議。同時(shí)，HR部門也能夠通過這樣的平臺得到實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，從而及時(shí)完成KPI指標(biāo)完成情況的統(tǒng)計(jì)與分析。

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