跨過兩道坎，再轉(zhuǎn)一個(gè)彎

鴻翔集團(tuán)常務(wù)副總裁趙飚認(rèn)為，對(duì)于鴻翔這樣的中型企業(yè)，在開展大型信息化項(xiàng)目建設(shè)所面臨的第一個(gè)問題就是投資問題，其次是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)是否對(duì)信息化具備較為深刻的認(rèn)識(shí)和理解。

相對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的難度，投資和管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)這兩個(gè)困難已經(jīng)在鴻翔集團(tuán)解決。作為鴻翔集團(tuán)董事長(zhǎng)，阮鴻獻(xiàn)在其中起到了很大的作用，當(dāng)他決定要開展信息化建設(shè)時(shí)，投資問題已經(jīng)隨之解決。

在管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上，據(jù)趙飚介紹，目前，鴻翔集團(tuán)的管理人員已經(jīng)超過200人，而信息中心也已經(jīng)接近50人。

對(duì)于這些困難的解決，阮鴻獻(xiàn)作為企業(yè)一把手在其中起到了關(guān)鍵作用。但相對(duì)集團(tuán)層面的困難，一個(gè)信息化項(xiàng)目一旦實(shí)施，其實(shí)施過程中的困難往往更加難以克服。

過去五、六年的時(shí)間里，鴻翔集團(tuán)在信息化建設(shè)上主要集中在物流、門店和財(cái)務(wù)方面，在信息化從最基本的門店和物流向更廣的方面拓展過程中，漸漸顯現(xiàn)出對(duì)財(cái)務(wù)和物流、人力資源、供應(yīng)鏈管理等集成的必要性，雖然鴻翔集團(tuán)希望通過實(shí)施ERP實(shí)現(xiàn)對(duì)各種資源的全面整合。 可是，系統(tǒng)的復(fù)雜性帶來了對(duì)其控制難度的加大。

比如，內(nèi)部工作人員協(xié)同性的要求提高，對(duì)財(cái)務(wù)和物流等協(xié)調(diào)性的要求也更高，同時(shí)還會(huì)帶來對(duì)企業(yè)文化建設(shè)等方面的要求。

系統(tǒng)集成同時(shí)還加大了技術(shù)的難度，因此就需要公司在對(duì)人力資源和培訓(xùn)體系建設(shè)上有所加強(qiáng)。目前，鴻翔集團(tuán)有7000多名員工，如果每人每年培訓(xùn)一次的話，一個(gè)月公司就要培訓(xùn)600多人次，每一個(gè)培訓(xùn)周期都需要三至五天，這樣一來就對(duì)企業(yè)人力資源的建設(shè)提出了更高的要求。

信息化建設(shè)所帶來的是對(duì)管理流程的變革，對(duì)于鴻翔集團(tuán)而言，業(yè)務(wù)流程的控制和管理隨著ERP系統(tǒng)的引入變得更加嚴(yán)格，可是要掌控一個(gè)企業(yè)里復(fù)雜的流程是一件很困難的事情。據(jù)趙飚介紹，在鴻翔集團(tuán)內(nèi)部所形成的業(yè)務(wù)流程有2000多個(gè)。這2000多個(gè)業(yè)務(wù)流程相互交織在一起，給企業(yè)管理提出了很高的要求。

與項(xiàng)目實(shí)施過程中可能會(huì)面臨的困難相比，趙飚認(rèn)為，員工觀念的改變和創(chuàng)新，包括他們對(duì)組織變革的心理接受程度是非常重要的。企業(yè)在信息化項(xiàng)目實(shí)施過程中，如果有很多人消極怠工，或者故意給系統(tǒng)實(shí)施制造困難，信息化建設(shè)難免會(huì)陷入困境。

“思想觀念的轉(zhuǎn)變比單純實(shí)施一個(gè)信息化系統(tǒng)要復(fù)雜得多。”趙飚說，“此次變革，鴻翔集團(tuán)原有的財(cái)務(wù)等部門基本上都被重新整合，難免會(huì)觸及到一些人原有的利益，因此，這個(gè)轉(zhuǎn)變有些困難。”

魄力與寬容并行

從阮鴻獻(xiàn)親自帶隊(duì)參與信息化選型，到投入3000萬元用于ERP項(xiàng)目的建設(shè)，其中所折射出的他個(gè)人做事的魄力可見一斑。

正如趙飚在談到上馬ERP項(xiàng)目時(shí)所說的：“阮總確定要上哪一個(gè)項(xiàng)目，我們就上，執(zhí)行力很強(qiáng)。”

作為拍板者，阮鴻獻(xiàn)并不是什么問題都要去拍板，“拍板拍在最合適上的位置才好”。比如，過去鴻翔集團(tuán)在信息化建設(shè)上，一直是通過找?guī)讉�(gè)懂技術(shù)的高手來做，結(jié)果由于系統(tǒng)開發(fā)以及和一些軟件廠商合作上出現(xiàn)了問題，所以許多技術(shù)人才最終都選擇了離開。

“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，由于鴻翔集團(tuán)對(duì)于信息化領(lǐng)域并不熟悉，所以最終阮鴻獻(xiàn)還是決定引入成熟的ERP系統(tǒng)。

因?yàn)槠髽I(yè)的管理水平并沒有達(dá)到系統(tǒng)的基本要求，為了適應(yīng)所要引入的ERP系統(tǒng)，并給ERP的上線做好準(zhǔn)備，早在半年前，阮鴻獻(xiàn)就對(duì)企業(yè)里的各層管理人員提出了警示。

為了確保ERP系統(tǒng)的實(shí)施，鴻翔集團(tuán)從各個(gè)層面組織起一套人馬各負(fù)其責(zé)，從物流到連鎖店逐步實(shí)施。“最近一個(gè)多月，公司各級(jí)管理人員為了學(xué)習(xí)軟件的操作方法，很多人都放棄了休息時(shí)間。”阮鴻獻(xiàn)說。

作為鴻翔集團(tuán)的合作伙伴，唐杰也認(rèn)為，鴻翔在國(guó)內(nèi)醫(yī)藥連鎖企業(yè)中目前雖然還不是第一，但是他們有做第一名的雄心壯志。“在鴻翔開展項(xiàng)目合作過程中，每一個(gè)解決方案都要經(jīng)過多次論證。”

對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施顧問Netcare公司亞太區(qū)總監(jiān)陳曉明來說，他每一次去鴻翔，似乎都是在經(jīng)歷一場(chǎng)考試，“鴻翔的IT總監(jiān)總是會(huì)向我提問一些系統(tǒng) 集成的問題，其實(shí)他是在考我。”

鴻翔集團(tuán)這次上馬ERP項(xiàng)目，不管是對(duì)于企業(yè)還是軟件及服務(wù)提供商，都是一場(chǎng)只能贏不能輸?shù)恼�。該�?xiàng)目的直接負(fù)責(zé)人――鴻翔集團(tuán)常務(wù)副總裁、鴻翔藥業(yè)一心堂醫(yī)藥連鎖公司總經(jīng)理趙飚深感肩上的擔(dān)子沉重。

但趙飚對(duì)于ERP項(xiàng)目的實(shí)施充滿信心，這不僅緣于來自企業(yè)一把手以及合作伙伴的支持，同樣來源于他之前的經(jīng)歷。“我們的信息化建設(shè)已經(jīng)持續(xù)多年，在這個(gè)過程中，阮總總是以一種很寬厚的心胸容忍著我們?cè)谛畔⒒�建設(shè)過程中的錯(cuò)誤和失敗，以至于我們不會(huì)在過程中停滯不前、畏首畏尾。”趙飚說，“我們可以以很從容的心態(tài)不斷地改善和優(yōu)化系統(tǒng)。”