跨過兩道坎，再轉一個彎

鴻翔集團常務副總裁趙飚認為，對于鴻翔這樣的中型企業(yè)，在開展大型信息化項目建設所面臨的第一個問題就是投資問題，其次是整個管理團隊是否對信息化具備較為深刻的認識和理解。

相對項目實施的難度，投資和管理團隊建設這兩個困難已經在鴻翔集團解決。作為鴻翔集團董事長，阮鴻獻在其中起到了很大的作用，當他決定要開展信息化建設時，投資問題已經隨之解決。

在管理團隊的建設上，據趙飚介紹，目前，鴻翔集團的管理人員已經超過200人，而信息中心也已經接近50人。

對于這些困難的解決，阮鴻獻作為企業(yè)一把手在其中起到了關鍵作用。但相對集團層面的困難，一個信息化項目一旦實施，其實施過程中的困難往往更加難以克服。

過去五、六年的時間里，鴻翔集團在信息化建設上主要集中在物流、門店和財務方面，在信息化從最基本的門店和物流向更廣的方面拓展過程中，漸漸顯現出對財務和物流、人力資源、供應鏈管理等集成的必要性，雖然鴻翔集團希望通過實施ERP實現對各種資源的全面整合。 可是，系統的復雜性帶來了對其控制難度的加大。

比如，內部工作人員協同性的要求提高，對財務和物流等協調性的要求也更高，同時還會帶來對企業(yè)文化建設等方面的要求。

系統集成同時還加大了技術的難度，因此就需要公司在對人力資源和培訓體系建設上有所加強。目前，鴻翔集團有7000多名員工，如果每人每年培訓一次的話，一個月公司就要培訓600多人次，每一個培訓周期都需要三至五天，這樣一來就對企業(yè)人力資源的建設提出了更高的要求。

信息化建設所帶來的是對管理流程的變革，對于鴻翔集團而言，業(yè)務流程的控制和管理隨著ERP系統的引入變得更加嚴格，可是要掌控一個企業(yè)里復雜的流程是一件很困難的事情。據趙飚介紹，在鴻翔集團內部所形成的業(yè)務流程有2000多個。這2000多個業(yè)務流程相互交織在一起，給企業(yè)管理提出了很高的要求。

與項目實施過程中可能會面臨的困難相比，趙飚認為，員工觀念的改變和創(chuàng)新，包括他們對組織變革的心理接受程度是非常重要的。企業(yè)在信息化項目實施過程中，如果有很多人消極怠工，或者故意給系統實施制造困難，信息化建設難免會陷入困境。

“思想觀念的轉變比單純實施一個信息化系統要復雜得多。”趙飚說，“此次變革，鴻翔集團原有的財務等部門基本上都被重新整合，難免會觸及到一些人原有的利益，因此，這個轉變有些困難。”

魄力與寬容并行

從阮鴻獻親自帶隊參與信息化選型，到投入3000萬元用于ERP項目的建設，其中所折射出的他個人做事的魄力可見一斑。

正如趙飚在談到上馬ERP項目時所說的：“阮總確定要上哪一個項目，我們就上，執(zhí)行力很強。”

作為拍板者，阮鴻獻并不是什么問題都要去拍板，“拍板拍在最合適上的位置才好”。比如，過去鴻翔集團在信息化建設上，一直是通過找?guī)讉�懂技術的高手來做，結果由于系統開發(fā)以及和一些軟件廠商合作上出現了問題，所以許多技術人才最終都選擇了離開。

“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，由于鴻翔集團對于信息化領域并不熟悉，所以最終阮鴻獻還是決定引入成熟的ERP系統。

因為企業(yè)的管理水平并沒有達到系統的基本要求，為了適應所要引入的ERP系統，并給ERP的上線做好準備，早在半年前，阮鴻獻就對企業(yè)里的各層管理人員提出了警示。

為了確保ERP系統的實施，鴻翔集團從各個層面組織起一套人馬各負其責，從物流到連鎖店逐步實施。“最近一個多月，公司各級管理人員為了學習軟件的操作方法，很多人都放棄了休息時間。”阮鴻獻說。

作為鴻翔集團的合作伙伴，唐杰也認為，鴻翔在國內醫(yī)藥連鎖企業(yè)中目前雖然還不是第一，但是他們有做第一名的雄心壯志。“在鴻翔開展項目合作過程中，每一個解決方案都要經過多次論證。”

對于項目實施顧問Netcare公司亞太區(qū)總監(jiān)陳曉明來說，他每一次去鴻翔，似乎都是在經歷一場考試，“鴻翔的IT總監(jiān)總是會向我提問一些系統 集成的問題，其實他是在考我。”

鴻翔集團這次上馬ERP項目，不管是對于企業(yè)還是軟件及服務提供商，都是一場只能贏不能輸的仗。該項目的直接負責人――鴻翔集團常務副總裁、鴻翔藥業(yè)一心堂醫(yī)藥連鎖公司總經理趙飚深感肩上的擔子沉重。

但趙飚對于ERP項目的實施充滿信心，這不僅緣于來自企業(yè)一把手以及合作伙伴的支持，同樣來源于他之前的經歷。“我們的信息化建設已經持續(xù)多年，在這個過程中，阮總總是以一種很寬厚的心胸容忍著我們在信息化建設過程中的錯誤和失敗，以至于我們不會在過程中停滯不前、畏首畏尾。”趙飚說，“我們可以以很從容的心態(tài)不斷地改善和優(yōu)化系統。”