ERP的目標、內涵與方法如何深化應用? |
發(fā)布時間: 2012/8/18 10:39:54 |
深化應用ERP的目標與方法
十年前,我基于對國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略、中國企業(yè)管理現(xiàn)狀和我國ERP應用現(xiàn)狀的研究和實踐,提出了我國企業(yè)應用ERP的戰(zhàn)略目標。時至今日,我認為該戰(zhàn)略目標對現(xiàn)階段我國企業(yè)深化應用ERP仍具有實際意義。 宏觀目標:就是在學習、研究和應用ERP的基礎上,通過管理創(chuàng)新,改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務模式,帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化,努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展。核心是管理創(chuàng)新與跨越式發(fā)展。這里的“業(yè)務模式”泛指企業(yè)供應鏈體系中各項業(yè)務活動的方式與流程;“企業(yè)管理現(xiàn)代化”則泛指管理思想現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化和管理手段現(xiàn)代化;“管理水平和生產(chǎn)力水平”則泛指一個企業(yè)的管理效率、生產(chǎn)率和企業(yè)競爭力。 微觀目標:提高員工整體素質、重組業(yè)務模式、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強市場預測分析、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、強化財務分析控制、壓縮生產(chǎn)周期、降低庫存量、減少資金占用、加強基礎管理、推進企業(yè)信息化建設等 量化目標:預測準確率、訂單準確率、計劃準確率、期量準確率、成本費用利潤率、全面預算準確率、流動資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率、全員勞動生產(chǎn)率、信息準確率、企業(yè)創(chuàng)新比率、專業(yè)培訓比率、投資利潤率、投資回收期等 關于深化應用ERP的思路與方法,我一直認為關鍵是要研究和落實以下四個問題。 一是增強企業(yè)主體意識。“意識是看不見摸不著的,但意識又是客觀存在的,并直接主導和影響著人類社會各項活動的進程和效果。在企業(yè)管理創(chuàng)新、協(xié)同商務、ERP、 BMR和企業(yè)信息化領域也同樣如此。”意識不轉變,且不能落到實處,再好的理念、方法、技術、軟件和網(wǎng)絡平臺都將無濟于事。 二是一定要充分認識國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略和深化應用ERP戰(zhàn)略的目標與內涵,同時要制定明確量化的ERP應用目標。關于目標量化問題,時至今日社會上仍有一些觀點認為“目標量化沒有意義,不能為了目標而目標”。我對此百思不得其解,目標量化為什么會沒有意義?目標真的就不能量化嗎?難道ERP應用目標量化比國家GDP目標量化還要難嗎? 三是要引入業(yè)務模式重組,并著力推動業(yè)務模式重組,這是因為大量研究與實踐表明“流程從屬模式,模式從屬戰(zhàn)略”,它們之間也是一種協(xié)同的供應鏈關系。 四是加快ERP應用集成,畢竟目前我國大多數(shù)企業(yè)ERP應用尚未集成,而集成又是應用的基礎和標志。 關于為什么要引入并著力推動業(yè)務模式重組,我認為:無論什么企業(yè)都要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)這個發(fā)展戰(zhàn)略必然要有很多先進可行的業(yè)務模式來支撐。其次,由于我國企業(yè)管理粗放,很多業(yè)務模式不盡科學合理,嚴重影響企業(yè)的快速發(fā)展。第三,僅有信息技術的集成應用,而沒有與業(yè)務模式和業(yè)務流程重組的有機結合,我們也難以實現(xiàn)深化應用的總體目標。第四,業(yè)務流程是一組相互關聯(lián)業(yè)務活動的集成,不是憑空設計重組、孤立存在的,它遵循企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務模式和生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀規(guī)律。一個企業(yè)的業(yè)務流程是否合理、高效,將取決于這個企業(yè)的協(xié)同商務、供應鏈、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、物料采購、產(chǎn)品制造、財務成本、物流配送、售后服務等業(yè)務模式的先進性和可行性。 下面我們舉例說明: 關于產(chǎn)品研發(fā)模式:是企業(yè)自己研發(fā),國內產(chǎn)學研合作研發(fā),還是以資金或市場換技術,還是通過并購國外同行業(yè)先進企業(yè),直接獲取世界先進技術,不同的研發(fā)模式,其業(yè)務流程是不盡相同的。 關于產(chǎn)品制造模式:我國是制造業(yè)大國,但不是強國。這一方面有賴于我國企業(yè)和國家競爭力的提升,從而贏得世界范圍很多訂單,同時我們也要清醒的看到世界先進工業(yè)國家為了保持自己的核心競爭優(yōu)勢,它們把那些低附加值的生產(chǎn)加工業(yè)務外包到亞洲和第三世界國家,為我們贏得訂單創(chuàng)造了一個很好的機遇。因此我國企業(yè)要盡快改變幾十年來形成的“小而全,大而全”的制造模式,也要逐步的把一些低附加值的業(yè)務外包出去。可想而知,不同的制造模式,其業(yè)務流程也是不一樣的。 關于成本管理模式,目前我國企業(yè)沿用的是基于財務會計的成本管理制度,如果要提高成本管理水平,引入基于管理會計的標準成本制度,那么其業(yè)務流程也是不一樣的。 從創(chuàng)新角度審視ERP應用案例 下面我們討論幾個應用案例。從縱向比較眼光看問題,這些企業(yè)ERP應用已經(jīng)取得明顯的績效,但是從橫向比較和我們深化應用ERP,推動企業(yè)管理創(chuàng)新這個角度看問題,這些ERP應用案例還是有很多問題是值得探討的。 案例一:某企業(yè)ERP項目實施已經(jīng)結束,通過驗收。但現(xiàn)場調研發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的生產(chǎn)計劃不準確,零部件生產(chǎn)裝配不協(xié)調,交貨準時率不高,企業(yè)資源不能優(yōu)化配置,企業(yè)效率低等現(xiàn)象。深入分析是這個企業(yè)在接到訂單后,未能將產(chǎn)品分解成零部件來編制生產(chǎn)作業(yè)計劃和組織生產(chǎn)調度,未能對生產(chǎn)能力進行平衡分析,以致到產(chǎn)品總裝時才發(fā)現(xiàn)上述問題,為時已晚。 案例二:某企業(yè)ERP項目實施已經(jīng)結束,通過驗收。但現(xiàn)場調研發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)按照ERP下達的生產(chǎn)計劃卻有很多產(chǎn)品來不及包裝的現(xiàn)象。這些來不及包裝的產(chǎn)品拿到第一道工序重新化凍,冷凍,這意味著料有一定的損耗,工、費是百分之百的損耗。顯然這種現(xiàn)象是企業(yè)不希望看到的。深入分析是這個企業(yè)事先未能對生產(chǎn)線的關鍵工序和節(jié)拍與長度進行能力分析,并按照瓶頸工序和生產(chǎn)線的節(jié)拍與長度下達生產(chǎn)計劃。 案例三:某企業(yè)ERP項目實施已經(jīng)結束,通過驗收。但現(xiàn)場調研發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)ERP應用尚未集成,車間計劃仍是手工編制,車間作業(yè)信息按日統(tǒng)計,ERP運行的一些基礎數(shù)據(jù)不準確等現(xiàn)象。深入分析表明這個企業(yè)ERP應用未能與業(yè)務重組實行有機的結合。 案例四:某企業(yè)表面來看存在原材料短缺,零配件不配套,生產(chǎn)計劃準確率不高等實際問題,深入分析是由于每年采購的原材料約有30-40%是次品,以及企業(yè)倉庫和財務監(jiān)管不嚴所引起的。此時,我們僅用ERP軟件和信息技術來解決這個問題是不行的,必須引入業(yè)務模式和業(yè)務流程重組,與供應商形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關系,同時要加強企業(yè)內部管理,特別是貨物入庫驗收管理和財務分析管理。 本文出自:億恩科技【mszdt.com】 本文出自:億恩科技【www.enidc.com】 --> |