分析：虛實結合 ERP實施也能“兵棋推演”

　　老喬一直很低調(diào)，除了安心地做自己的政策建議與日常報表分析，一般都在辦公室里面看《企業(yè)管理》雜志、《經(jīng)濟觀察報》之類。隨著項目的深入，與老喬溝通已經(jīng)是CIO王大山的重要工作內(nèi)容了。這不，剛吃飯晚飯，大山就蹭到老喬的宿舍里了。

　　傍晚的溫州還有點悶熱，但老喬不習慣用空調(diào)，一把老電風扇在吱呀吱呀的轉著，兩杯新泡的西湖龍井正悠悠散發(fā)著茶香，老喬斜靠在大山對面的床上。

　　喝了小口茶，老喬直奔主題了：“聽說ERP軟件如果在生產(chǎn)計劃方面有突破是非常了不起的事情，我們和起步公司的合作在這個方面估計能夠達到什么程度?”

　　“這確實是一個挑戰(zhàn)，其實生產(chǎn)計劃的核心是時間問題，抓不住這一點，就永遠不會有突破。”大山老老實實的回答。

　　“這個我了解，不和你做學術討論，我們是不是能有突破?春暉的產(chǎn)品復雜，工序復雜，客戶的需求又千差萬別的。這個生產(chǎn)計劃應該怎么處理呢?我還是有點為你們擔心的。”

　　“最近我也在思考，覺得你說的三步可以解決這個問題。我想下面的1個月，乘著產(chǎn)品管理模塊的實施，來做兵棋推演。”

　　“說說看。”老喬猛喝了一大口茶。

　　“我想先用模擬的方式嘗試著進行計劃編排工作，主要是和銷售部、生產(chǎn)部合作，我清楚現(xiàn)在在組織機構上還做不到設置一個統(tǒng)一的計劃部門，但是邏輯是通的。具體思路是：以產(chǎn)品管理為基礎，將現(xiàn)在的生產(chǎn)設備按照‘能力團’的方式進行重新組織，突破組織結構的界限。其實我們的生產(chǎn)活動就是少數(shù)的幾種，原皮預處理、鞣制、修剪。現(xiàn)在設備分散在各個車間，一只訂單很難在信息透明地情況下流轉。我想在目前九大類產(chǎn)品的基礎上，將設備重新組成五組，形成類似生產(chǎn)線一樣的格局。不過是看不見的。”

　　“看不見你怎么管呢?”

　　“‘能力團’在系統(tǒng)里面認為它是一條生產(chǎn)線，專門為一類或者幾類產(chǎn)品服務的，但是實際安排計劃是分到各個車間和班組的機臺上。我們的目的就是要把產(chǎn)品生產(chǎn)的全程通過這‘虛擬的線’來得到控制。”

　　“有點意思。這樣就賦予了訂單以具體的生命了!訂單這樣處理就不會失控嗎?我看到了你那篇在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)的文章了，就那個思路嗎?以活動為主要描述對象的邏輯方式?”

　　“是的，是的。我想這個推演就是用手工計劃的方式來做，拿出一類的產(chǎn)品來做。我已經(jīng)想好了，一車間的3臺設備和二車間的2臺加上四車間的2臺就組成了一條動態(tài)生產(chǎn)線，可以做CHUN-05系列產(chǎn)品，這個產(chǎn)品通常是15家客戶有需求，一個月的需求量是五十萬英尺，以現(xiàn)在一個班的生產(chǎn)能力看，稍微有一些富余。你看怎么樣?”

　　“我關心的是你怎么和這三個車間主任談?還是首先要和生產(chǎn)經(jīng)理談好?”

　　“嘿嘿!不!我先和銷售經(jīng)理談，CHUN-05類產(chǎn)品經(jīng)常生產(chǎn)延遲，其中有幾個大客戶，銷售上是非常關注的。我想以跟單的方式提出建議，讓銷售經(jīng)理出面去談，讓生產(chǎn)部出專門的一個計劃員，搞定這個。”

　　“狡猾狡猾的，大山!”老喬忍不住幽了一小默。

　　“銷售是龍頭嘛，他們說話有用，而且現(xiàn)在不需要去動組織機構，看上去什么也沒有變。”

　　“那你找我是希望我在老板征詢意見的時候也贊同?我最多說是先試試。”了解了大山的想法，老喬馬上想到了自己的責任。

　　“那就足夠了!我已經(jīng)把表格設計好了，每天下午5點，生產(chǎn)部計劃員小李把涉及到這三個車間的‘專門機臺’生產(chǎn)計劃通報給銷售部，銷售部的內(nèi)勤進行計劃抽查。保證訂單執(zhí)行不出問題。當然根本保證還是通過小李那里得到的。”

　　“也就是說在你心里已經(jīng)推演過了?”老喬吃驚的問。

　　“哈哈，是啊，下周就是實戰(zhàn)演習了。小李說，這樣排計劃輕松，上道工序的完成時間確定了，再排下道的，方便。我想現(xiàn)在就先正方向的排，以后要小李倒方向地排。這樣就有豐田生產(chǎn)方式的味道了。”大山胸有成竹。

　　“不要高興得太早。下個星期看你怎么實戰(zhàn)地吧。聽說你們做項目有一種是原型法，沒有想到你把它搞得如此的土!，連界面都不要!”

　　“要的就是這個效果。這樣試才有實戰(zhàn)的味道，試驗差不多了，再把它搬進系統(tǒng)。”大山信心十足。

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