企業(yè)ERP生產(chǎn)管理實施問題及原因分析

　　問題：1、目前企業(yè)中ERP實施了生產(chǎn)管理模塊的，能管理到什么程度?是什么原因造成的?給企業(yè)帶來了那些問題?

　　陳啟申：

　　這組問題有一個基本出發(fā)點，就是把ERP看成是一個軟件。

　　試想，全球的ERP軟件有上百個，千差萬別，而且在此消彼長，哪個軟件是ERP?

　　ERP不是軟件(package)，它是一種用信息化技術解決業(yè)務流程存在問題的"解決方案(solution)"。正因為人們習慣于把ERP看成是軟件，是一種商品，甚至有的企業(yè)把選型工作交給采購部門來做，所以要圖便宜，要侃價，打價格戰(zhàn)。也正因為沒有把ERP看成是一種解決方案，所以對做投資效益分析很不重視，以致屢屢出現(xiàn)拿人民幣打水漂的現(xiàn)象。

　　我們應當站在企業(yè)的立場，討論企業(yè)對信息化需求，討論ERP"應該"如何滿足需求，應該能夠管到什么程度?而不是ERP給企業(yè)帶來了那些問題?或存在哪些問題?這樣提出問題似乎有些本末倒置。

　　吳迪：

　　制造業(yè)是ERP最早的應用領域，至今仍然是最重要的應用領域。制造業(yè)離不開生產(chǎn)，它貫穿于市場營銷、產(chǎn)品設計、制造工藝、生產(chǎn)計劃、物資供應、生產(chǎn)作業(yè)與控制、倉儲管理和財務成本等環(huán)節(jié)。生產(chǎn)管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，包括生產(chǎn)計劃和控制，即在擁有準確的數(shù)據(jù)的基礎上制定有效的計劃，正確地執(zhí)行計劃，利用反饋信息解決執(zhí)行當中出現(xiàn)的問題，這些都是制造業(yè)的共同點，也是企業(yè)對ERP的基本要求。

　　生產(chǎn)管理既是ERP的重點，又是應用的難點。一旦涉及企業(yè)的生產(chǎn)管理，就要比財務管理、進銷存管理復雜得多。因為不同行業(yè)的生產(chǎn)過程和類型、制造方式不同，產(chǎn)品種類、計劃模式、業(yè)務流程都處于不斷變化之中。

　　比如一般ERP廠商將生產(chǎn)過程分為離散方式和連續(xù)方式兩大類，習慣于將紡織制造歸于連續(xù)方式。但這樣分類過于簡單，需要具體分析�；�纖生產(chǎn)類似于化工，是典型的連續(xù)流程式，產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝相對穩(wěn)定，要求保證連續(xù)供料和正常運行，可以套用這一模式;棉紡織(類似的有毛紡織、麻紡織)則有區(qū)別，生產(chǎn)工序從清花、梳棉、梳條到紡紗、織布各有其自身的生產(chǎn)規(guī)律，不僅表現(xiàn)為連續(xù)化，更有多機臺、多手工操作的特點，對產(chǎn)品質量影響的因素更多;印染工序有前處理、染色(或印花)、后整理、檢驗，其特點是原料、染化料品種繁多，產(chǎn)品定單千差萬別，對產(chǎn)品和在制品質量要求及時跟蹤;服裝制造不屬于流程式生產(chǎn)，從裁剪、縫紉到燙洗整理，涉及面料、里料、輔料，成品有款式、顏色、尺碼等眾多屬性，物料編碼特殊;而針織則是染色、編織、縫制、整理，具有以上的多種特點。

　　另外，按生產(chǎn)類型分類，紡織企業(yè)絕大多數(shù)屬于小批量多品種和少品種重復生產(chǎn)兩種。許多軟件將紡織列為后者，但實際上前者越來越多，象印染和服裝生產(chǎn)。如服裝產(chǎn)品具有極強的節(jié)節(jié)性和時尚性，批量越來越小，交貨要求快，快速生產(chǎn)反應是發(fā)展趨勢。

　　"生產(chǎn)管理功能滿足不了企業(yè)需求"

　　由于生產(chǎn)管理的難度，在ERP實施過程中，供應商往往投入了很大力量。但是從應用效果看，卻不盡如人意。以紡織行業(yè)為例，成功應用的系統(tǒng)中，財務軟件、進銷存管理居多，作為ERP重要部分的生產(chǎn)管理，或者空缺，或者只有簡單的計劃和統(tǒng)計功能;或者定制開發(fā)，難以推廣到其他企業(yè)。即便是國際知名ERP，其生產(chǎn)管理也有賴于二次開發(fā)，耗時費力，也只能用于個別企業(yè)，難以形成商品化軟件，目前尚未樹立在行業(yè)中有影響的、有用戶群的，適合紡織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的ERP產(chǎn)品。

　　究其原因，一是由于行業(yè)化工作量巨大，而一些行業(yè)市場容量有限，供應商難以下決心集中資金開發(fā)，一些國內(nèi)外主導供應商屬于這種情況。結果造成力量分散，只著眼于眼前的項目訂單，沒有制定長遠發(fā)展目標，打一槍換一個地方，始終未能形成相應產(chǎn)品。

　　二是缺乏高水平的軟件系統(tǒng)設計的思想，沒有一個科學的軟件總體架構。供應商自身的軟件開發(fā)管理模式不成熟，只忙于應付用戶的定制需求，對軟件的設計、版本、質量、文檔缺乏科學的控制，軟件始終只是一個原型，即使換一個同行業(yè)用戶，也還要做大量定制開發(fā)。

　　梁景茹：

　　啟用生產(chǎn)管理從以下幾個方面可以加強企業(yè)管理

　　1)生產(chǎn)計劃可以連接定單或預測數(shù)據(jù)，使生產(chǎn)工單(生產(chǎn)任務單)清楚的標明來源數(shù)據(jù)，如定單信息,便于追查進度。

　　2)生產(chǎn)計劃和采購計劃一起下達，避免遺漏項目和影響交期。

　　3)生產(chǎn)過程追蹤一目了然,如工單是否下達情況,領退料情況，工序轉移情況，在制情況，合格不合格情況,生產(chǎn)入庫情況等。

　　4)工單上自動計算領用材料用量和時間，提前備料等，以保障生產(chǎn)，避免了停工待料的發(fā)生。

　　5)生產(chǎn)數(shù)據(jù)為準確的核算成本和分析成本異常提供了依據(jù)。

　　造成原因：生產(chǎn)的嚴謹管控邏輯用手工計算困難,跟綜困難，核對關系難以建立，而使用軟件系統(tǒng)這些就都解決了。

　　給企業(yè)帶來的問題：

　　生產(chǎn)管理如果實施的好前提條件是需要有準確的基礎數(shù)據(jù)，如準確的BOM數(shù)據(jù)，車間現(xiàn)場管理良好以保障的流程順暢等，這些會給企業(yè)帶來更高的要求與沖擊。

　　蔡穎：

　　大部分只能做到車間匯報，車間控制。不能做到車間計劃排程。原因是車間動態(tài)復雜，沒有合適的排程軟件。給企業(yè)感覺到?jīng)]有帶來核心價值生產(chǎn)計劃和排程-低成本的，高質量，快速優(yōu)化的響應客戶變化的需求。

　　張劍鯤：

　　能管理到車間的較少、用到產(chǎn)能的稀少，用友的南京華鵬電氣都做到了。主要原因是車間管理模塊特別是工序加工狀態(tài)的數(shù)據(jù)采集在一些制造企業(yè)比較困難，用友的一些客戶采用工票管理的方法做到了，產(chǎn)能計算的基礎與工時定額有關，許多工廠工時定額基礎數(shù)據(jù)不準確，造成產(chǎn)能管理無法有效使用。

　　張坤：

　　(注：以下有部份問題的回復主要針對于使用SAPA1的企業(yè)。)

　　可以實現(xiàn)銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃自動完成，可以輔助編制車間作業(yè)計劃。

　　車間生產(chǎn)調(diào)整和安排受很多因素制約，因此自動編制和調(diào)整車間生產(chǎn)計劃相對來說比較難以做到，但是如果輔助以開發(fā)定制，還是可以實現(xiàn)的。

　　要求企業(yè)具備較強的執(zhí)行力，如果企業(yè)的計劃編制后，基本上都不能按要求執(zhí)行，造成指揮體系調(diào)整較大。

　　[1] [2] 下一頁

　　陳光華：

　　生產(chǎn)管理的實施情況與企業(yè)實施深度不同，大致分成以下幾種情況：

　　1) 管控集成型

　　這類應用把ERP的計劃管理、車間管理、質量管理、設備管理等模塊與生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)自動采集系統(tǒng)結合起來，實現(xiàn)把計劃管理與MES集成，達到對生產(chǎn)過程動態(tài)的產(chǎn)量、質量、消耗的實時跟蹤，并通過生產(chǎn)過程的反饋數(shù)據(jù)對生產(chǎn)計劃實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，達到管理控制一體化。同時，實現(xiàn)生產(chǎn)管理與工藝數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)的集成，實現(xiàn)動態(tài)物流、動態(tài)成本的跟蹤管理。

　　這類應用達到較高的應用水平，也要求企業(yè)的基礎管理扎實、業(yè)務流程規(guī)范、基礎數(shù)據(jù)準確率高，同時還要求生產(chǎn)過程控制系統(tǒng)(如PCS系統(tǒng)、自動化立體倉系統(tǒng)等)提供穩(wěn)定、實時的數(shù)據(jù)接口。

　　2) 管理集成型

　　這類應用把ERP的計劃管理、車間管理、質量管理、設備管理、成本管理等模塊實現(xiàn)管理內(nèi)部的集成，通過ERP系統(tǒng)錄入生產(chǎn)過程產(chǎn)量、質量、消耗等動態(tài)數(shù)據(jù)，并與生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)集成，加強對計劃的反饋與調(diào)整，實現(xiàn)計劃層、執(zhí)行層以及動態(tài)物流、動態(tài)成本的動態(tài)跟蹤管理，實現(xiàn)物流和資金流的動態(tài)管理。

　　這類應用在管理上同樣要求基礎管理扎實，業(yè)務流程規(guī)范、基礎數(shù)據(jù)準確，但對生產(chǎn)現(xiàn)場的自動化系統(tǒng)沒有要求，生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)主要靠人工采集，及時錄入。

　　3) 管理基本型

　　這類應用把ERP的計劃管理、車間管理與庫存數(shù)據(jù)、工藝數(shù)據(jù)集成，基本實現(xiàn)生產(chǎn)計劃以及計劃執(zhí)行過程的管理。重點跟蹤產(chǎn)量、消耗等數(shù)量數(shù)據(jù)，保證生產(chǎn)過程原材料、半成品、成品的數(shù)量管理，并與生產(chǎn)計劃實現(xiàn)集成，達到對生產(chǎn)過程的計劃狀態(tài)與執(zhí)行狀態(tài)的物流跟蹤，保證生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)調(diào)度的順暢。

　　這類應用管理上要求工藝數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)比較準確，重點管理物流數(shù)量，沒有與財務數(shù)據(jù)集成，重點在生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)調(diào)度之間對原材料、半成品、成品的管理。

　　推石：

　　"生產(chǎn)管理模塊能管理到什么程度?"：只能到執(zhí)行之前，既物料需求計劃(數(shù)量)。因為它沒有處理好"時間"，既忽略了完成時間的不確定性。所以在離散型生產(chǎn)這種復雜的過程中，在計劃時間中如果沒有一套完整的理論指導，給出的計劃難以執(zhí)行下去。關鍵在于生產(chǎn)運作的基本要素是"時間"和"數(shù)量"，兩者相互制約。

　　王晨光：

　　如果是運行的比較好的，通常是根據(jù)主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃計算結果安排生產(chǎn)訂單，并對生產(chǎn)訂單(工序)進行跟蹤與匯報，配合成本管理。

　　如果是工藝穩(wěn)定，生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理好，訂單或需求穩(wěn)定，一般可以實現(xiàn)。

　　如果工藝、產(chǎn)品、訂單變化太快，管理更為復雜，則較難。也就是越難管、越希望電腦管的，反而ERP管不了。

　　林華榮：

　　每個企業(yè)由于選擇的信息化合作伙伴和投入的精力不同，效果會大相徑庭，歸納起來，有如下六個階梯：

　　1、完全沒有用，甚至連基本資料都還沒有建立完整就結束實施了。

　　2、實施失敗，基本資料及一些表單也都建立完整了，但是推動了沒多久就沒有人再使用，導致失敗。

　　3、通過生產(chǎn)管理模塊實現(xiàn)開工單指令，并定時將手工統(tǒng)計得到的生產(chǎn)進度情況反饋入系統(tǒng)。庫存電腦賬沒有使用或者由財務人員登賬用，與實物賬不匹配。

　　4、庫存電腦賬與實物賬匹配度較高，但是各個工單對應的實際材料使用狀況、產(chǎn)品生產(chǎn)入庫狀況等與實際情況不符。MRP主要應用于原材料采購。

　　5、庫存電腦賬與實物賬匹配度很高，并且各工單材料與產(chǎn)品發(fā)生狀況的電腦記錄與實際狀況基本相符。原材料與半成品的需求指令都可以通過MRP計算來實現(xiàn)。但由于與財務、賬款的系統(tǒng)數(shù)據(jù)銜接不緊密，因此生產(chǎn)成本要么計算不準確，要么還是獨立計算。但很好地實現(xiàn)了銷售端所需要的生產(chǎn)進度追蹤、采購進度分析等管理。

　　6、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中的所有運作都在系統(tǒng)內(nèi)得到及時的體現(xiàn)，庫存賬目較為準確，并且與財務、賬款數(shù)據(jù)銜接緊密，生產(chǎn)成本直接通過系統(tǒng)計算得出。從生產(chǎn)管理系統(tǒng)中不僅起到了追蹤生產(chǎn)進度作用，并且還能對生產(chǎn)過程的績效、異常進行分析，并對成本構成進行分析。

　　造成以上幾種情況的原因很多，可能是因為產(chǎn)品適用性的原因，也可能是領導層意識的原因，也可能是企業(yè)管理現(xiàn)狀和執(zhí)行力的問題，其中，每一種現(xiàn)狀都有一個突出的原因：

　　第一種情況：企業(yè)內(nèi)部對于生產(chǎn)管理項目的實施意見不統(tǒng)一，一些相關單位本身對項目的上線就沒有信心，甚至還有所抵觸。并且企業(yè)高層面對基層員工對基礎準備工作的不斷抱怨，就放棄了。

　　第二種情況：這種情況最為普遍，造成這種現(xiàn)象一般有兩種原因。一是，企業(yè)對ERP的實施就像一陣風，來也快，去也快，虎頭蛇尾。本身也體現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)執(zhí)行力的問題。比如說之前企業(yè)舊有的基礎資料通過實施前期的資料準備工作錄入到系統(tǒng)中。但是后續(xù)新增加的產(chǎn)品、客戶信息、供應商信息等并沒有再及時地錄入到系統(tǒng)中，導致系統(tǒng)正式上線后，相關業(yè)務單據(jù)根本無法繼續(xù)下去，因此最后只能放棄。另一種在國內(nèi)ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)實施中最為突出，企業(yè)購買了生產(chǎn)管理模塊，并且企業(yè)上下也信心滿滿地執(zhí)行。但在基礎資料建立到一半時，就發(fā)現(xiàn)了軟件本身存在很多問題，難以繼續(xù)執(zhí)行下去。一些企業(yè)在堅持做完了基礎資料，要做流程試運作時，發(fā)現(xiàn)軟件本身非常之理論化，根本不貼近實際生產(chǎn)需求，無法執(zhí)行下去，而期望軟件公司修改更是難上加難。最后導致整個項目的失敗。

　　第三種情況：同樣兩方面：一是企業(yè)倉庫管理不到位，執(zhí)行力差，導致電腦存貨賬一直與實物賬存在較大差異。使用者難以對系統(tǒng)樹立信息。但買來的系統(tǒng)高層又要求一定要用，就先應用于生產(chǎn)通知與生產(chǎn)統(tǒng)計，基本等同于Excel。同時為了財務賬與業(yè)務賬的一致性，就直接讓財務處理生產(chǎn)過程以及采購銷售所產(chǎn)生的庫存異動賬目。另一方面是第2點的第2個方面的延續(xù)。因為軟件難以使用，不得以企業(yè)只能先應用于局部范圍。

　　第四種情況：企業(yè)的庫存管理較為到位，倉庫可以嚴格執(zhí)行單隨料走的管理策略，因此庫存的電腦賬目與實物較為匹配。但是企業(yè)只管理到了倉庫的庫存量，卻沒有管理好需求來源的準確性。因此生產(chǎn)單位經(jīng)常通過挪用工單來進行領料及入庫。因此經(jīng)常造成某些工單有領料沒入庫，或者有入庫沒領料。這樣的數(shù)據(jù)難以提供給生產(chǎn)單位做產(chǎn)品用料分析，更難以計算產(chǎn)品的材料投入成本。

　　第五種情況：企業(yè)的生產(chǎn)管理信息化應用已經(jīng)上升到較高的層次。庫存準確率以及工單的領發(fā)料管理都較為到位。系統(tǒng)可以提供出較為準確的產(chǎn)品用料分析，并執(zhí)行較為準確的MRP。但由于信息化應用范圍與財務端脫離，因此材料采購成本、產(chǎn)品銷售成本、各種費用的發(fā)生都無法直接關聯(lián)到生產(chǎn)管理系統(tǒng)。因此產(chǎn)品成本的計算難以實現(xiàn)自動化，并且準確率也較低。

　　第六種情況：這可以算是ERP中生產(chǎn)管理應用的最高境界了。但能應用到如此高度的企業(yè)還是占少數(shù)。因為這不僅僅需要生產(chǎn)單位的系統(tǒng)應用執(zhí)行力，還需要全公司其他相關部門的應用配合。也就是說必須要全公司上下都真正把信息化應用起來，讓ERP真正為使用者服務，而不是使用者為ERP服務。因此要達到這種應用高度，最為重要的是企業(yè)高層的持續(xù)重視。如果高層自己都不怎么關心從ERP中分析出來的數(shù)據(jù)，那員工當然就不會積極配合系統(tǒng)的應用了。

　　實質上，任何一種應用效果都是對制造企業(yè)有所裨益的，后三種情況，可以說是比較成功的應用，已經(jīng)達成企業(yè)的管理目標。前三種的情況，也為企業(yè)帶來豐富的經(jīng)驗，在下一次的信息化過程中，一定會吸取經(jīng)驗，并獲得成功。在正航兩岸6萬家的客戶中，有一部分也是因為之前應用了不適用的ERP生產(chǎn)管理，或者企業(yè)管理問題，沒有成功應用，最后因為正航ERP強大的生產(chǎn)管理功能，而選擇正航軟件，并最終在正航幫助下，取得成功。而正航也是在這樣的基礎上，不斷豐富和充實輔導用戶生產(chǎn)管理上線的經(jīng)驗，也能夠在客戶第一次實施ERP時，告訴客戶應該注意哪些關鍵因素，幫助客戶取得成功。

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